Содержание функции организации

 

Федеральное агентство  по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Российский экономический  университет им. Г. В. Плеханова»

Факультет Международных  Экономических Отношений

 

 

 

Реферат

по дисциплине: «Менеджмент»

На тему: «Содержание функции организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 2013

Содержание

 

Введение

 

1. Суть и содержание функции организации

 

2. Виды организационных структур

 

3. Функция организации, её роль и место в управленческой деятельности

 

4. Принципы осуществления функции организации

 

Заключение 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Реализуя функцию организации, менеджер должен решить ряд задач, которые  и составляют сущность понятия организации  как функции управления. В первую очередь, большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Так, единовластное управление ведет к строгой централизации; соучастное же управление, напротив, характерно для слабо централизованной – распределенной структуры. В различных подразделениях организации менеджер задает режимы функционирования и определяет взаимоотношения, а затем обеспечивает деятельность подразделений ресурсами. Помимо этого, перед менеджером стоит задача формирования внутренней культуры, которая определяет атмосферу взаимоотношений внутри коллектива. Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции организации. Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов. Так, созданная структура должна соответствовать целям предприятия, а цели отдельных подразделений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Так же важно обеспечить согласованность работы на всех уровнях, и помнить о том, что менеджер может эффективно управлять лишь ограниченным количеством людей. Поэтому необходимо внедрять разделение труда и обеспечивать соблюдение норм управляемости, то есть не превышать такого количества подчиненных, которым может эффективно управлять один менеджер. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, то есть передачи части полномочий подчиненным. Вместе с тем, получая полномочия для решения задач, подчиненные несут и ответственность за их выполнение, при этом руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных. Это позволяет не только снизить нагрузку на руководителя, но так же заинтересовать и увлечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень. Рассмотри более подробно основные аспекты содержания функции организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Суть и содержание функции организации.

    

Важной функцией управления является функция организации, которая  заключается в установлении постоянных и временных  взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий её функционирования. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

 

Административно-организационное  управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

 

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

 

     Под организационной структурой организации понимается её составление из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией и её подразделениями  целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на

принятие решений между  руководящими работниками, ответственными за

деятельность структурных  подразделений, составляющих организацию.

 

Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления:

• установление правильных взаимоотношений между отдельными

подразделениями, что связано  с определением их целей, условий  работы и

стимулирования;

• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• организация информационных потоков;
• выбор соответствующих технических средств.

 

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура  направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:

• размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная);
• производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
• характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
• сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок);
• масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.);
• характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура  фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

 

Виды организационных  структур.

 

В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  различают следующие формы организационных структур управления.

 

1. Линейная организационная структура

Основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать

единство управления. Такая  организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

 

 

Преимуществами такой  структуры можно назвать:

• Простое построение
• Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
• Жесткое руководство органами управления
• Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

• Затруднительные связи между инстанциями
• Концентрация власти в управляющей верхушке
• Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними организациями,  осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

 

2. Функциональная организационная структура

Такая структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной. Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия

решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

 

К преимуществам такой  структуры можно отнести:

• Сокращение звеньев согласования
• Уменьшение дублирования работ
• Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение

конкретных функций

К недостаткам:

• Неоднозначное распределение ответственности
• Затруднённая коммуникация
• Длительная процедура принятия решений
• Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как

каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

 

 

3. Функционально-линейная структура

Штабное управление представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

• Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
• Находиться в нескольких уровнях управления;
• Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях  иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

 

Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации

сотрудников

• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

 

4. Дивизиональная структура управления.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. 
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. 
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.  
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

 

• дивизионально-продуктивные структуры;

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.  
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.