Содержание и назначение портфельного анализа

 

 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ   ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФГБОУ ВПО Уральский  государственный экономический  университет

ЦЕНТР ДИСТАНЦИОНОГОТ ОБРАЗОВАНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

 

 

 По Стратегическому менеджменту

 на тему: « Содержание  и назначение портфельного анализа»

 

 

Преподаватель

 

                       Студент

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013г.

Содержание

1. Введение

2. Портфельный анализ.

2.1 Портфельная стратегия

2.2. Преимущества портфельного анализа

3. Достоинства и недостатки метода

4.Заключение

5. Список литературы

 

1.Введение

В любой модели стратегического  управления обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии.

На второй из указанных  стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались» .

Матрицы портфельного анализа (их еще называют и матрицами стратегического  выбора), которые являются предметом  данной контрольной работы подверглись  в последние годы критическим  замечаниям. Однако, практика показывает, что непременным условием преуспевания диверсифицированной организации является сбалансированность ее портфеля. Эту задачу и призван решить один из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента и портфельный анализ.

1. Портфельный анализ.

 

Портфель - совокупность хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании. Портфельный анализ (портфолио - анализ). Цель - помочь многопрофильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она конкурирует.

В общем виде процедура  анализа состоит в перекрестном классифицировании каждого направления  деятельности по двум независимым параметрам: привлекательности базового рынка, на котором работает фирма, и способности  фирмы использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа; все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности.

2.1. Портфельная стратегия

"Портфельные стратегии" - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

2.2. Преимущества и принципы портфельного анализа

- Позволяет сбалансировать  направления деятельности, прибыльные  в краткосрочной и долгосрочной  перспективе.

- Обращает внимание  как на привлекательность рынка,  так и на конкурентный потенциал  фирмы.

- Помогает определить  приоритеты в распределении ресурсов организации.

- Предлагает различные  стратегии для каждого вида  деятельности, отталкиваясь от конкретных  данных.

- Является наглядным  инструментом целеполагания, мотивации  и контроля для всех представителей  организации.

Принципы портфельного анализа:

1. Распределение деятельности фирмы по конкретным рынкам/сегментам.

2. Сравнение стратегической ценности разных направлений.

3. Результаты стратегического мышления находят четкое выражение в матричной форме представления.

Требования  портфельного анализа:

1. Тщательное сегментирование  рынка.

2. Систематического сбора  стратегической информации, ее достоверность.

Преимущества  портфельного анализа:

1. Позволяет сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

2. Обращает внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы.

3. Помогает определить приоритеты в распределении ресурсов организации.

4. Предлагает различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных.

5. Является наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды  деятельности компании (ассортимент  продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать  рынок, а не работать на другие подразделения  организации. Считается, что если свыше 60% продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих  потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать  свою деятельность на основе учета  прибылей и убытков;

д) руководство  бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые  определяют успех на рынке.

       Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется  относительная конкурентоспособность  этих СЕБ и перспективы развития  соответствующих рынков. При этом  авторы разных моделей, различные  консультационные фирмы предлагают  свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается  стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы  со схожими стратегиями объединяются  в однородные группы.

4. Руководство  оценивает стратегии всех СЕБ  с точки зрения их соответствия  корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

 

3. Достоинства и недостатки метода

 

        Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

          Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.  

        Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний

 

1	Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ
2	Матрица общественного  сектора, разработанная Дж. Монтанари  и Дж. Брэкером
3	Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным  американским специалистом по стратегическому  менеджменту Игорем Ансоффом
4	Матрица привлекательность  отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал  Электрик» и «Мак Кинси»
5	Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской  химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6	Матрица анализа  эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7	Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADLLC)

 
      Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADLLC).

     Однако поскольку аналитическая техника корпоративного портфеля, разработанная Бостонской консалтинговой группой, представлена во всех монографиях, рассматривающих проблемы стратегического менеджмента и маркетинга, исследуем в данном пособии ее модификацию, позволяющую осуществить портфельный анализ организаций общественного сектора. и, следовательно, имеющую интерес с точки зрения государственного и муниципального управления.

Анализ позволяет  определить:

1. Стратегию для каждого товара.

2. Потребности в инвестициях и потенциал прибыли.

3. Распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля.

Возможности фирмы:

-Построить сценарии развития портфеля исходя из прогнозируемых темпов роста, вариантов стратегических решений и действий конкурентов;

-Проанализировать потенциал портфеля и оценить суммарный денежный поток от каждого товара;

-Провести анализ стратегического разрыва между ожидаемыми и фактическими результатами;

-Определить способы ликвидации стратегического разрыва.

Переизбыток стареющих  товаров в портфеле - опасность  спада; переизбыток новых товаров  может стать причиной финансовых проблем.

Возможные траектории:

- Траектория "новатора" - финансовые поступления от "дойных  коров" направляются на разработку и выведения новых "звездных" продуктов.

- Траектория "последователя" - прибыль от "дойных коров"  направляется на развитие "трудного  ребенка" за счет агрессивного  наращивания рыночной доли.

- "Катастрофическая" траектория - "звезда" становится "трудным ребенком" из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка.

- Траектория "вечная  посредственность" - "трудный ребенок"  перемещается в квадрат "собак".

Преимущества метода:

- установление четкой  связи между стратегической позицией  и финансовыми результатами;

- дает возможность  сконцентрироваться на главных  стратегических проблемах и анализировать  возможные последствия альтернативных  стратегий;

- в основе метода  лежат объективные индикаторы  привлекательности и конкурентоспособности;

- результирующая матрица дает наглядное и удобное представление направлений деятельности фирмы.

Ограничения метода:

1). Метод применим только  в случае, когда наблюдается "эффект  опыта", что бывает только в  "объемных" отраслях, и может  наблюдаться не на всех товарных  рынках в портфеле фирмы.