Содержание стратегического управления и выбор стратегических альтернатив

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является неотъемлемой частью жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным  моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит  от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления[¹³].

Одним из методов формирования и  выбора стратегических альтернатив  является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста – Доля на рынке».

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

• «Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.
• «Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.
• «Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.
• «Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric–McKinzy называется «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

 

1.5 Подходы к формированию стратегических  альтернатив

 

На выбор стратегии оказывают  влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация.

В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит  перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при  принятии решений высшие менеджеры  или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая степень  риска может привести организацию  к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации,  её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации  способствуют успешному использованию  открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может  способствовать успеху или неудаче  организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии  во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор[¹⁴].

Формирование стратегии фирмы  является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов  распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования  сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы  товара;

10) формирование стратегии роста  фирмы.

При выборе стратегии охвата рынка  необходимо учитывать следующие  факторы:

• ресурсы фирмы;
• степень однородности товаров (для однообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга);
• этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга);
• степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга);
• маркетинговые стратегии конкурентов.

 

 

 

2. Разработка стратегических альтернатив для сети ресторанов «Максима-Пицца»

2.1 Краткая организационно-экономическая  характеристика сети ресторанов  «Максима-Пицца»

 

Анализируемый ресторан был открыт в городе Москва в 1998 году, по адресу: г.Москва, Ленинградский просп., 78, корп.1.

Ресторан  был создан в форме общества с  ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом в соответствии с законодательством РФ, имеет самостоятельный баланс, банковские счета, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и т.д.

Основные  виды деятельности:

1. Общество  создается с целью извлечения  прибыли.

2. Предметом  деятельности общества является:

• оказание услуг общественного питания на территории собственного ресторана;
• производство и реализация полуфабрикатов продовольственной продукции;
• иная деятельность, не запрещенная действующим законодательством.

В своей деятельности общество регулируется Конституцией РФ и иным законодательством Российской Федерации, а также Уставом общества с ограниченной ответственностью.

В настоящее  время ООО «Максима-Пицца» состоит  из 5 обслуживающих площадей, расположенных в разных частях города. Одновременно все обслуживающие площади сети «Максима-Пицца» способны принять 400 посетителей в летнее время, 350 – в зимнее. Система расчётов в ресторане отвечает мировым стандартам и включает в себя использование карточек VISA, Maestro, MasterCard.

Интерьер каждого ресторана  уникален и оригинален, что выгодно  отличается от интерьеров аналогичных предприятий питания города и делает его высококонкурентным и престижным. Отличительной особенностью каждого  ресторана, является настоящая итальянская печь, которая топится исключительно березовыми поленьями. В этой печи по уникальной структуре готовится пицца.

Кроме того, здесь можно  отведать не только традиционные итальянские холодные и горячие блюда, а также различные блюда европейской и японской кухни.

В ресторане ежедневно  проводятся завтраки, во время которых  предлагается специальное меню с традиционными утренними блюдами.

Также, в ресторане для  удобства гостей, предусмотрены как  курящие, так и не курящие залы и собственная, охраняемая парковка.

В дни фестивалей национальной кухни, которые здесь периодически проводятся, к меню добавляются «фестивальные» позиции – традиционные национальные блюда разных стран, слегка адаптированные к московским привычкам. Для детей  разработано детское меню. Среди  специальных предложений ресторана – салат-бар, бизнес- и экспресс-ланчи. Постоянным гостям вручаются дисконтные карты.

Организационная структура управления ресторана  «Маскима-Пицца» представляет собой совокупность функциональных отделов с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели.

Структура организации  управления дает представление о  его подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали). В общей сложности производственно-управленческая структура состоит из 5 структурных подразделений, каждое из которых обслуживает отделбную площадь общественного питания (ресторан).

Для обеспечения  и осуществления деятельности сети ресторанов созданы органы управления и контроля:

• собрание администраторов-управляющих ресторанов;
• генеральный директор ресторана.

 

2.  Стратегические цели организации

 

Миссия сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется следующим образом: достижение высокого мастерства во всех сферах – в обслуживании и качестве приготовляемых блюд, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

Цель – стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

Качество – неотъемлемая часть  продукции.

Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая квалификация и полная информированность персонала.

Принятие управленческих решений  менеджерами всех уровней при  четко определенных полномочиях  и ответственности.

Честность и открытость, работа в  единой команде, свободный обмен  информацией.

Желание, чтобы люди имели возможность  сказать, что в этой компании высокий  уровень обслуживания и она представляет собой превосходное место для работы.

Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сторон, дает представление  о компании, ее продукции, стиле руководства  и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

Окончательная формулировка миссии сети ресторанов «Максима-Пицца» формулируется  как «Наша цель – это решение  ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем широкий выбор блюд и услуг общественного питания высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».

Миссия образует фундамент для  установления общей цели предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца» приведем в таблице 2.1.

 

 

Таблица 2.1. Примерные формулировки целей функциональных подсистем сети ресторанов «Максима-Пицца»

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Занять долю рынка в 5% на рынке ресторанных услуг г. Москва
Отдел планирования и разработки	Обеспечить разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого надежных поставщиков продуктов
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом  уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологические отделы обслуживания	Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве блюд и  их оформлении для индивидуальных и  корпоративных клиентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками продуктов
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое качество и оперативность доставки продуктов  на склады предприятия; эффективные взаимоотношения с компаниями – экспедиторами
Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных  в использовании и достоверных каталогов и меню. Проведение эффективных мероприятий в области паблик рилейшнз, выставочном движении, учитывающих цели, задачи, а также финансовые возможности предприятия
Отдел кадров	Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных кадров, постоянное повышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определить критические области  управленческого воздействия и  приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе