Совершенствование функционирования структурных подразделений в ООО «ПермАлитПром»

В производстве задействованы как  станки собственного производства (например, карусельно-кокильные машины в первом литейном), так и импортное современное  оборудование, необходимое при производстве методом литья под давлением.

Качественность и конкурентоспособность  литых деталей «ПермАлитПрома»  по достоинству оценена партнерами завода, заключено немало контрактов на поставку литья крупным предприятиям России, дальнего и ближнего зарубежья, неоднократно проходило сертификацию на соответствие ГОСТ ИСО, на соответствие ISO/TS 16949 и аудиторские проверки Honsel, Ford, Knor-Brems.

2.2. Анализ организационной структуры  управления организации

 

Среднесписочная численность работников предприятия составила в 4 квартале 2011 года 50 человек.    

Контроль за деятельностью общества, имеющем более 15 участников, осуществляет ревизор, избираемый сроком на один год. Порядок осуществления ревизором  своих полномочий утверждается общим  собранием участников.

На предприятия ООО «ПермАлитПром» организационная структура построена по функциональному признаку (рис. 2.1).

Функциональная структура ООО «ПермАлитПром» обладает следующими преимуществами:

• можно достичь высокого уровня специализации;
• можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;
• относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;
• относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

• относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;
• достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации литья или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
• соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
• могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

 

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «ПермАлитПром»

 

Кроме того, на предприятии ООО  «ПермАлитПром» наблюдаются функциональные разрывы, т.к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

 

3. Совершенствование структуры управления ООО «ПермАлитПром»

 

Реструктуризация действующей  организационной структуры управления будет проходит по сценарию, который предусматривает увеличение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выборе конфигурации организационной структуры управления необходимо рассмотреть всевозможные типы организационных структур и выбрать наиболее приемлемую для данного вида бизнеса, учитывая специфику организации.

При реструктуризации организационной  структуры необходимо в первую очередь остановиться на компонентах менеджмента, под которыми понимают следующие составляющие: структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал. Это классификатор неполон, однако он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления.

Анализ функций дает возможность  систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. Основа этой стадии - это определение главной задачи, которую для ООО «ПермАлитПром» можно сформулировать следующим образом: «Создание такой организационной структуры, при которой затраты на функционирование были бы как можно более низкими и в то же время настолько эффективными, насколько это требуется для выполнения главной функции».

Построенная организационная структура управления ООО «ПермАлитПром» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.3.1

Рисунок 3.1 Дивизиональная структура ООО «ПермАлитПром»

 

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, нами предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления (рис.3.1) - на основании дивизионального подхода к построению компании ООО «ПермАлитПром»

Характерные признаки новой структуры ООО «ПермАлитПром»: централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения  — отделения (дивизион по работе с клиентами, дивизион по работе производства, дивизион по работе с посредниками) — относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство предприятия «ПермАлитПром» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Теперь имеется несколько потоков, обеспечивающих функционирование предприятия. К ним относятся:

1. Основной поток - основная деятельность предприятия по производству литья, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

2. Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

3. Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

4. Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого решения.

5. Различного рода утечки.

Теперь перейдём к рассмотрению эффективности реорганизации организационной  структуры.

Таблица 3.1.

Проект основных финансово-экономических показателей

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		% изменения показателя
			2011г.	План
1.	Объем реализации продукции	т. р.	600,0	1 200,0	200,0
2.	Численность персонала	чел.	50	78	156,0
	в т.ч. рабочих	чел.	44	69	156,8
3.	Среднегодовая выработка
	1 работающего	т.р.	12,0	15,4	128,2
	1 рабочего	т.р.	13,6	17,4	127,5
4.	Фонд заработной платы  персонала	т.р.	17,2	34,4	200,0
	в т.ч. рабочих	т.р.	15,4	32,0	208,0
5.	Среднегодовая заработная плата
	1 работающего	т.р.	0,34	0,44	128,2
	1 рабочего	т.р.	0,35	0,46	132,6
6.	Себестоимость	т.р.	387,5	425,0	109,7
7.	Прибыль	т.р.	212,50	775	364,7
8.	Затраты на 1 рубль реализации	руб.	0,646	0,354	54,8
9.	Рентабельность	%	0,354	0,646	182,4

 

Рассчитаем экономическую эффективность структурной инновации (Э) по формуле[22, 163]:

Э = Пр_пр – З – (Цк + I) × Зед, где

Э - экономическая эффективность структурной инновации;

З – затраты ежегодные

Цк – цена капитала ООО «ПермАлитПром»

I – инфляция;

Зед – единовременные затраты на структурную новацию

Тогда в цифрах:

Э = 775 – 12,505 – (0,15 + 0,85) × 25,0 = 757,0 (млн. руб.)

Показатель доли прироста реализации литья в результате повышения производительности труда, несомненно, должен быть отнесен к показателям, характеризующим эффективность производства, так как он выражает увеличение выпуска продукции с меньшими затратами труда.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной компании в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики компании, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой компания.

Но никому и никогда не удавалось  и не удастся сформулировать идеальную организационную структуру. Она различна как по форме (формальная организационная структура компании), так и по степени организации-самоорганизации (положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, определяющих их полномочия). Организационную структуру не выбирают, оптимальная организационная структура определяется и внешней средой – потребителями и конкурентами, и выпускаемой продукцией. А также миссией и целью компании, культурой компании, индивидуальными особенностями первых лиц компании, технологиями, бизнес-процессами и т.д.

В ходе курсового исследования дана оценка состояния организационной структуре предприятия. ООО «ПермАлитПром» - надежный производитель и поставщик качественного алюминиевого литья, оптимально удовлетворяющий потребности компаний автомобилестроения и других отраслей. Специализация – алюминиевое литье сложных форм.

 Анализ существующей организационной  структуры управления ООО «ПермАлитПром»  показал, что она имеет ряд  недостатков, таких как:

• низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;
• неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;
• трудность в прохождении информации между отделами, службами.
• Отсутствие маркетинговой службы

Таким образом, анализ производственной и управленческой деятельности ООО «ПермАлитПром» показал, что в организации назрела неотлагательная потребность в совершенствовании систем управления на основе стратегического менеджмента.

Нами была разработана и спроектирована новая организационная структура управления ООО «ПермАлитПром», построенная по дивизиональному принципу. А так же, было просчитано, что благодаря реорганизации организационной структуры увеличится прибыль предприятия на 364,7   тыс. руб.

 

Список использованнЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2009. – 378с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление- М.: - Экономика, 2007. – 678с.
3. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2006. – 448с.
4. Болт Д. Руководство по управлению сбытом- М.: Экономика, 2008. – 378с.
5. Бланк И.А. Управление предприятием. – М.: Тандем, 2010. – 374с.
6. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 344 с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова,   2007. – 480 с.
8. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2009. – 625 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006. – 365 с.
10. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 345 с.
11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.
12. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.
13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.
14. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.
15. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: МИК, 2009. – 345с.
16. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и сервис, 2007. – 336 с.
17. Забелина О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. – М.: Экзамен, 2009. – 224с.
18. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2011.- 768 с.
19. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2009. – 462 с.
20. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2010. – 424 с.
21. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2006. – 304с.
22. Колб Р.В., Родригес Р. Дж. Финансовый менеджмент: Учебник. / Пер. 2-го англ. издания; предисл. к русск. изданию к. э. н. Драчёвой Е.А. – М.: Изд-во «Финпресс», 2011. – 496с.
23. Лукачева Л.И. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2006. – 324с.
24. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 347с.