Совершенствование кадрового планирования на предприятии

Федеральное государственное  образовательное 

бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Владимирский  филиал

Кафедра менеджмента  и маркетинга

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему:

 «Совершенствование кадрового планирования на предприятии»

 

 

 

 

                             Выполнил: студент 2 курса

 Куликов В.С.,

                       Менеджмент организации,

100.06/20145

                                             Проверил: д.э.н., профессор

Хартанович К.В.

 

 

Владимир 2013г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Понятие и сущность  кадрового планирования

1.2 Основные методы кадрового  планирования

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ЧИСЛЕННОСТИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЗАВОД «АВТОПРИБОР»

2.1.Общая характеристика предприятия

2.2.Анализчисленности

2.3. Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

        АКТУАЛЬНОСТЬ  курсовой работы определяется  необходимостью  эффективного использования  кадрового планирования для решения  задач оптимизации трудовых ресурсов  предприятия в условиях выхода  из экономического кризиса.

ЦЕЛЬ курсовой работы: Исследовать проблемы кадрового планирования и предложить пути его совершенствования. Из поставленной цели вытекают конкретные ЗАДАЧИ:

• Понятие и сущность кадрового планирования
• Основные методы кадрового планирования
• Общая характеристика предприятия
• Анализ численности
• Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования

ОБЪЕКТОМ курсовой работы является ОАО «ЗАВОД «АВТОПРИБОР».

ПРЕДМЕТОМ курсовой работы является совершенствование кадрового планирования на предприятии.

СТРУКТУРА РАБОТЫ:работа состоит из введения, двух глав,заключения и списка литературы.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная  на предоставление рабочих мест в  нужный момент времени и в необходимом  количестве в соответствии со способностями  и склонностями работников и требованиями организации. ¹

Определение оптимальной  плановой численности и состава  работников является одной из наиболее важных задач внутрифирменного планирования и управления персоналом. В этой связи работодатели заинтересованы в решении проблемы оптимизации различных категорий работников.

Наиважнейшая  задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся  цели и планы организации в  конкретные потребности в квалифицированных  работников и специалистов, т.е. вывести  неизвестную величину необходимых  работников из наличного уравнения  планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные  величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей. По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, 
несомненно, зависит от наличия необходимого количества  и состава персонала. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей. Недобросовестно выполненное, и тем более – вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: 
1.сколько работников, какого уровня квалификации. Когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), 
2.каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)? 
3.каким образом можно использовать работников в соответствии с их 
способностями (планирование использования кадров)? 
4.каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)? 
5.каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и 
  потребностей при стратегическом планировании,
• разработка процедуры кадрового планирования,                                согласованной        с      другими его видами,
• увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
• улучшение обмена информацией по персоналу                                между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Для организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантированный  высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учёт интересов всех работников организации. Следует помнить, что  кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в  общий процесс планирования организации. 
Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочих и специалистов) и программы мероприятий по его «освоению»
• анализ системы рабочих мест организации 
  разработка программ и мероприятий по развитию персонала.²

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Основные методы  кадрового планирования.

 
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: 
1.привлечь, закрепить и удержать профессионалов нужного качества и в нужном количестве, 
2.наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, 
3.быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. 

Различают три  основных группы  методов планирования потребности в персонале: 

Общая потребность, планируемая по: объему продаж  на одного работника; прибыли до оплаты налогов; добавленной стоимости( используется в производстве).

Потребность по категориям, планируемая по: времени выполнения и объему работ ( по трудоемкости); нормам производства ;числу рабочих мест; штатному расписанию.

Дополнительная  потребность, планируемая в связи  с расширением производства; необходимостью возмещения выбывающих работников.³

    Руководство  организации должно решить: в  каком подразделении, какое количество сотрудников, и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема производства) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования  потребностей в рабочей силе:

• Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.
• Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
• Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др.

Основные  методы нормирования численности персонала.

Один из наиболее распространенных методов- БЕНЧМАРКИНГ. Он основывается на сравнении количества персонала  в подразделениях компаний. Преимущество данного метода-в легкости проведения и малой трудоемкости. Однако само по  себе это грубый, неточный метод. Нередко бывает так, что сравниваются несопоставимые по технологиям и  бизнес процессам предприятия и  подразделения.⁴

Второй метод -операционное нормирование ( хронометраж,БСМ,МОST многие др.)- отличается от бенчмаркинга своей высокой точностью, но и чрезвычайно большой трудоемкостью. При таком виде расчета численности бизнес-процесс рассматривается как совокупность элементарных операций. Продолжительность их зафиксирована в специальных справочных таблицах или выясняется с помощью хронометража.  Длительность всего процесса определяется как сумма затрат времени на операции, из которых он состоит. Для определения нормативов по одному рабочему месту методом операционного нормирования нужно от половины дня до двух дней. ⁵

Метод, который может стать  «золотой серединой» между двумя вышеописанными, факторное нормирование. При его использовании в каждом производственном процессе выделяются факторы, влияющие на трудозатраты (ключевые факторы трудозатрат, или КФТ). Как правило,таких факторов у процесса несколько.  После того как факторы определены, рассчитываются коэффициенты,отражающие степень влияния каждого фактора на численность персонала. Для этого следует разложить один большой процесс на более мелкие. Цель- «дойти» до таких подпроцессов, на которые будут оказывать влияние только один фактор. Так, рекрутинг сотрудников состоит из поиска и приглашения кандидатов, проведения входных интервью, оформление принятых людей (кадровое делопроизводство) и т. п. Скажем, нужно выяснить, сколько внутренний рекрутер тратит времени в год на входные интервью. Для расчета норматива , определяющего число рекрутером, делим количество времени, затраченного на входные интервью, на число нанятых сотрудников.

Исходя из полученного  норматива, определяем требуемую численность внутренних рекрутеров:

                            нормативная численность = количество нанятых людей на количество нормативов.

В действительности ни одна из перечисленных методик не является вполне эффективной сама по себе.

Операционное нормирование дорогостоящий метод, поэтому, несмотря на его точность, нецелесообразно выбирать его в качестве единственного. Бенчмаркинг-недостаточно точен для полноценного использования вбизнесе, поэтому применять его отдельно от других методов практически невозможно, хотя он вполне применим в некоторых отраслях ( добывающих). Факторное нормирование, несмотря на баланс стоимости и точности результатов, само по себе не позволяет получить четкую информацию о том, какими должны быть оптимальные нормативы.

Максимальный эффект дает комбинирование методик. Если в первую очередь проводить факторное  нормирование, его результатом становится определение производительности труда. Однако не всегда точно известно, есть ли у предприятия резерв для ее увеличения. Поэтому, применение на следующем этапе бенчмаркинга позволит сравнить трудозатраты по процессам и выявленную производительность с аналогичным показателями других организаций.

    Использование бенчмаркинга после факторного нормирования -максимально корректно, так как в этом случае проводится не общее сравнение, а сопоставляются трудозатраты и производительность с учетом факторов нормирования.

Чтобы бенчмаркинг был  продуктивен, важно правильно выбрать компании с которыми будет производиться сравнение. Возможны два варианта : с лидерами индустрии( чтобы знать к чему стремится) и основными конкурентами. Лучше использовать данные лидеров чаще западных фирм, таким образом, оценивая себя с точки зрения общемирного опыта. Однако эти сведения не всегда доступны. Еще одно существенное ограничение возможное радикальное отличие зарубежных и российских технологий. В этом случае в результате бенчмаркинга выявится лишь уровень технологической отсталости, что никак не поможет при нормировании. Поэтому часто используется второй вариант. Найти информацию о выделенных факторах трудозатрат компании -конкурента довольно сложно. Но результат стоит затраченных усилий. Таким способом выяснить, какие процессы организованы не оптимально. Именно поэтому бенчмаркинг следует проводить только после факторного нормирования. Если результаты этой процедуры близки к данным других компаний, можно смело использовать их в качестве итоговых нормативов для предприятия. Дальнейший анализ избыточен. Если же они кардинально различаются, то нужно выяснить причину расхождения,для чего проводится операционное нормирование. Чаще всего операционное нормирование применяется или когда это методически оправдано, или если по итогам бенчмаркинга оказалось, что  производительность труда по процессу может быть значительно выше, т. е.на данный момент он организован неоптимально. Выявление участков «с потенциалом» становится возможным благодаря тому,что в ходе оперативного нормирования анализируется каждая, даже самая незначительная фаза процесса, а также последовательность этапов.