Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Марта 2014 в 21:46, курсовая работа
Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на ОАО «Доломит» определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность.
Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:
изучить теоретические основы мотивации персонала;
охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;
проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;
выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;
Для изучения таких особенностей выступают различные психологические и социальные тесты-опросы. Они помогают не только оценить степень эффективности уже имеющихся методов, но и учесть изменяющиеся потребности работников, а значит, сделать систему мотивации гибкой и адаптивной.
Например, в пункте 2.4 мы проанализировали результаты теста «Удовлетворенность работой», проведенного нами на предприятии ОАО «Доломит». Как показал данный тест (применительно именно к ОАО «Доломит»), наибольшую неудовлетворенность у рабочих вызывает длительность рабочего дня, содержание выполняемой работы, физические условия труда; у служащих и специалистов – невозможность продвижения, невозможность использовать свой опыт и способности; у руководителей – заработная плата и сравнение ее с оплатой труда за аналогичную работу на других предприятиях. Результаты данного теста являются в большей мере субъективными. Этот тест использовался нами для того, чтобы показать существующие на предприятии проблемы в области мотивации и стимулирования персонала.
Для объективной оценки важности различных мотивирующих факторов из множества тестов мы выбрали мотивационный тест Герцберга для руководителей и специалистов и опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов». Чтобы показать, как данные тесты «работают» на практике, а также для выяснения внутренних мотивов и потребностей сотрудников мы провели эти тесты на предприятии и представили результаты ниже.
3.1.1 Анализ результатов мотивационного теста Герцберга (для руководителей и специалистов)
Как отмечалось ранее, в тестировании приняли участие 10 руководителей и 24 специалиста и служащих.
Мотивационный тест Герцберга состоит из двух этапов: подготовительного и непосредственно тестирования.
В подготовительном этапе опрашиваемых просят расположить в порядке убывания значимости следующие факторы:
– финансы;
– признание;
– ответственность;
– отношения с руководителем;
– продвижение;
– достижения;
– содержание работы;
– сотрудничество.
На следующем этапе опрашиваемому предлагается 56 утверждений (бланк теста см. в приложении Б), разбитых на пары. Каждому из утверждений необходимо проставить балл от 0 до 5 так, чтобы для каждой пары утверждений сумма баллов равнялась 5 (использовать можно только целые числа).
Для анализа ответов необходимо вычислить сумму баллов по каждой категории:
– Категория А – финансовый мотив (сумма баллов утверждений 1, 8, 14, 16, 22, 35, 46);
– В-признание (2, 9, 18, 19, 24, 30, 49);
– С – ответственность (4, 13, 17, 26, 27, 33, 47);
– D – отношения с руководством (3, 5, 15, 20, 32, 40, 41);
– E – продвижение по службе (7, 28, 37, 42, 44, 50, 52);
– F – достижения (21, 29, 38, 39, 48, 53, 56);
– H – содержание работы: (6, 10, 12, 34, 36, 43, 54);
– I – сотрудничество (11, 23, 25, 31, 45, 51, 55).
Проанализируем данные, полученные при опросе руководителей.
На подготовительном этапе приоритеты руководителей были расставлены в следующей последовательности:
То есть, согласно субъективной оценки самих руководителей, наибольшую роль для них играет содержание работы, финансы и отношение с руководителем. Как правило, факторы, потребность в которых уже удовлетворена (или наиболее удовлетворена) находятся в конце списка. В нашем случае, это достижение и продвижение. В принципе, такой результат закономерен, ведь руководители уже находятся на верхних ступенях иерархии, то есть достигли практически максимального уровня в удовлетворении этих потребностей. Расположение фактора «финансы» в начале списка только подтверждает результаты проведенного нами теста «Удовлетворенность работой», где наибольшее неудовлетворение вызывает именно недостаточный уровень оплаты труда.
Теперь проанализируем результаты непосредственно самого теста. Они более объективны, следовательно, мы узнаем какие же потребности не удовлетворены у руководителей на самом деле. Мы посчитали баллы для каждого опрашиваемого, а потом вывели средний балл по каждой категории. В итоге факторы расположились следующим образом:
1 место – финансы;
2 место – содержание работы;
3 место – отношения с руководителем;
4 и 5 место – признание и достижения;
6 место – ответственность;
7 место – сотрудничество;
8 место – продвижение.
Как можно заметить, первые три места что в субъективной оценке самих руководителей, что по результатам теста занимают одни и те же факторы. Это может свидетельствовать о том, что руководители еще не удовлетворили свою потребность в данных факторах, либо они являются наиболее значимыми (мотивирующими) для них. Последние позиции в субъективной и объективной оценке также схожи. Как мы уже говорили, либо данные факторы не мотивируют руководителей, либо (что наиболее вероятно) они уже удовлетворили свою потребность в продвижении, сотрудничестве. Поскольку в части, посвященной материальной мотивации и оплате труда, мы описали механизм расчета оптимальной заработной платы, то есть предложили способы удовлетворения финансовых потребностей руководителей, то при разработке нематериальных методов следует обратить особое внимание на содержание работы, отношения с руководителем и признание их достижений. Следует отметить и такой важный момент: в теории считается, что первые три позиции у руководителей занимают финансы, как способ поддержания ресурса, содержание работы и достижения. В нашем же случае в тройке лидеров оказался такой фактор, как отношения с руководителем (вышестоящим). Это довольно странно, но на наш взгляд, связано с особенностями предприятия и способами назначения на руководящую должность.
Что касается специалистов и служащих, то сами они расставили факторы в следующей последовательности (смотрим по среднему баллу каждого фактора):
1) финансы;
2–3) отношения с руководителем и сотрудничество;
Анализ тестирования специалистов и служащих дал следующие результаты:
Здесь уже результаты субъективной и объективной оценки существенно различаются, за исключением фактора, занявшего первое место – финансов. Как мы видим, по собственной оценке сотрудников для них важно отношение с руководителем и сотрудничество. А вот результаты тестирования показали, что их мотивируют достижения и содержание их работы. Следует отметить также, что результаты опроса «Удовлетворенность работы» также показали неудовлетворенность возможностью применять свой опыт и способности, неудовлетворенность содержанием работы. Также в этом опросе специалисты и служащие отмечали свое недовольство невозможностью продвижения по служебной лестнице, а по результатам мотивационного теста Герцберга, данный фактор не слишком важен для них. Возможно, такие результаты получились потому, что фактически специалистам некуда двигаться по карьерной лестнице, ведь все руководящие посты заняты (пусть даже людьми пенсионного и предпенсионного возраста), а высшее руководство не желает отпускать «проверенных» людей. К тому же на предприятии фактически не практикуется планирование карьеры сотрудников. Содержание работы, как у служащих и специалистов, так и у руководителей, также является основным мотивирующим фактором, то есть данная потребность неудовлетворенна. Возможно, это происходит из-за того, что выполняемая ими работа никак не меняется из месяца в месяц, большинство действий доведены до автоматизма, нет интересных проектов, возможности проявить инициативу. При выборе методов мотивации специалистов и служащих, на наш взгляд, необходимо уделить особое внимание на создание условий, мотивирующих на достижения определенных результатов, на создание сотрудничества, на содержание работы и возможность сделать его более разнообразным.
3.1.2 Анализ опроса «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (для рабочих)
Немаловажным при совершенствовании системы мотивации является мнение рабочих, ведь они не только являются движущей силой производства, но и составляют основную массу работающих на предприятии.
Для рабочих нами был разработан более простой, чем мотивационный тест Герцберга, опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и нематериальных факторов» (см. приложение В). Опрашиваемым был предложен список демотивирующих факторов, степень отрицательного влияния которых им предлагалось оценить по шкале от одного до пяти баллов, затем ту же процедуру необходимо было проделать с мотивирующими факторами. Мы включили в опрос два списка (мотивирующих и демотивирующих) факторов, дабы проверить степень достоверности и правдивости ответов. Мы проанализировали результаты каждого рабочего, а затем вычислили средний балл по каждому фактору, что позволило нам расположить их в порядке убывания отрицательной или положительной степени влияния. Результаты мы получили следующие. Демотивирующие факторы расположились в следующем порядке:
Мотивирующие факторы расположились в следующей последовательности (отметим любопытный факт, если в оценке демотивирующих факторов одному и тому же фактору разными рабочими могли быть присвоены и один балл и пять, то в мотивирующих факторах рабочие были поразительно единодушны):
Интересно отметить, что отсутствие некоторых факторов, как, например, отсутствие признания, плохой климат в коллективе, сами по себе не являются демотивирующими факторами, но в тоже время, их присутствие мотивирует работника к труду. Так же как и то, что отсутствие достойного материального вознаграждения, карьерного роста демотивируют сотрудников, хотя в списке мотивирующих факторов они находятся далеко не на первых позициях.
Что еще интересно, так это тот факт, что для рабочих, в отличие от специалистов и руководителей, возможность побыть на «доске почета», а значит и признание их достижений, гораздо важнее, чем материальное вознаграждение. Видимо, так происходит потому, что рабочие получают более соответствующую их трудовому вкладу заработную плату.
Что касается мотивирующих факторов, то первые три позиции учтены существующими методами мотивации. Для удовлетворения финансового интереса сотрудников ниже мы предлагаем направления совершенствования системы оплаты труда. Основное внимание при разработке методов нематериальной мотивации рабочих следует уделить возможности проведения различных организационных мероприятий (как часть организационной культуры), возможности карьерного роста, а также, учитывая результаты теста «Удовлетворенность работой» – улучшению их рабочих мест и условий труда (данный аспект частично рассмотрен в разделе 4 – «Обеспечение биофизической эргономической совместимости работника и производства»).
Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и нематериальной мотивации. Но исходя из реальных условий, возможностей и специфики предприятия ОАО «Доломит» основной упор мы сделаем на материальные методы. А здесь наиболее важным является формирование заработной платы.
Нетрудно увидеть, что заработная плата фактически призвана выполнять две основные функции:
– оценивать стоимость рабочей силы;
– оценивать результаты труда.
Иными словами, заработная плата – это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.
На данный момент труд работников ОАО «Доломит» оплачивается следующим образом:
Каждая из этих форм оплаты труда имеет свои недостатки. При тарифной системе зарплата определяется априори – каждой должности в структуре организации изначально соответствует тариф / оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников) в сходных по профилю организационных структурах. Получается, что стабильный оклад и конкретные результаты труда – вещи несовместимые, так как величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы и не выполняет в полной мере функцию заработной платы. Зачастую заработная плата превышает реальную стоимость рабочей силы. Учитывая негибкую специфику окладной системы оплаты, можно сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости рабочей силы практически невозможно – смысл, изначально заложенный в существующей форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности окладов и тарифных ставок. Так же стабильность окладов имеет и обратную сторону: более высокие результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы так же остаются «вне поля зрения» окладной системы. Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого времени, убедившись, что все его большие или меньшие усилия имеют всегда одно и то же последствие, а именно – стабильный оклад, работник невольно сокращает свои усилия до минимума. И решить эти проблемы не помогает даже система премирования, так как она неоправданно увеличивает расходы на оплату труда и начинает превышать реальную стоимость рабочей силы, как следствие – увеличение себестоимости, что в свою очередь вынуждать организацию ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии. К тому же, в ОАО «Доломит» премии, в основном, приурочены к определенным событиям и праздникам, окончанию года, а не к результатам труда. Это так же расхолаживает работников.
Информация о работе Совершенствование мотивации персонала на предприятии