Совершенствование организации упраления

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ООО «Экстрим»  отсутствует. Определена только главная  цель предприятия как системы (в  долгосрочном плане – лидерство  на рынке полиграфических и рекламных  услуг города Барнаула, в краткосрочном  плане – повышение доходности предприятия). 

Системно не упорядоченные  плановые показатели не согласуются  со структурой организации, не соответствуют  направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому  оценить вклад каждого блока  в целевую эффективность системы  сложно. Проведем оценку механизма  целеполагания в ООО «Экстрим»  на основе формулы (2.3).

Так как в краткосрочном  плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в  качестве результативного показателя – фактическую сумму чистой прибыли  предприятия за 2006 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2006 год.

В соответствии с планом организации  на 2006 год величина чистой прибыли  предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли  в 2006 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность ООО «Экстрим»  в 2006 году составила: .

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания  каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.7 для каждого  структурного подразделения выделен  один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным  подразделениям были получены данные по соотношению результатов и  целей подразделений (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Оценка эффективности  целеполагания структурных подразделений  ООО «Экстрим»

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результативный показатель (результат  – Рi)	Целевой показатель (цель – Цi)	Аi = Рi / Цi	Коэффи-циент весомости (qi)	Ai* qi
Отдел полиграфии	Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника  отдела	1,84	1,6	1,15	0,1	0,115
Дизайн-бюро	Количество внедренных проектов на одного работника	7	8	0,88	0,2	0,175
Отдел сувениров	58	50	1,16	0,1	0,116
Отдел размещения	35	40	0,88	0,1	0,0875
Отдел по рекламной деятельности	Количество внедренных рекламных  предложений на одного работника	34	40	0,85	0,2	0,17
Отдел по работе с клиентами	Рентабельность продаж	4,5	6	0,75	0,1	0,075
Бухгалтерия	Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	9	10	0,90	0,1	0,09
Отдел по управлению персоналом	Уровень текучести кадров, %	8	8	1,00	0,1	0,1
						0,929

 

 

Производим окончательный  расчет коэффициента механизма целеполагания: .

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о  сбоях в системе целеполагания  ООО «Экстрим», а также об экономических  проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ООО «Экстрим» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. Анализ внешней эффективности  организации (анализ степени использования  организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования  результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной  структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней  среде.

В таблице 2.8 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Экстрим» на рекламно-полиграфическом рынке города Барнаула.

Таблиц 2.8 – Возможности  и угрозы внешней среды ООО «Экстрим»

Возможности	Угрозы
Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании	Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса
Возрастание спроса на рекламную и  полиграфическую продукцию	Несовершенство системы средств  массовой информации
Открытие новых сегментов рынка	Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы
Разработка новых видов продукции, услуг	Нестабильность структуры и объема спроса
Появление новейших технологий рекламной  деятельности	Значительное усиление конкурентной борьбы
Ограничения деятельности рекламных  агентств со стороны государства
	Низкая норма рекламных расходов предприятий, установленная Минфином РФ

Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Экстрим». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. ООО «Экстрим» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.

Недостаточное количество хороших  специалистов, профессионалов в сфере  рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.

Кроме того, существуют общие  факторы, ограничивающие возможности как ООО «Экстрим», так и других рекламных и издательских организаций. Так, например, в России существует достаточно низкая норма рекламных расходов, относящихся на себестоимость, т.е. рекламных расходов, освобождаемых от налогов. С 1 апреля 2001 г. норма рекламных расходов была увеличена с 5 до 7,5%. В европейских странах на рекламные расходы квот вообще не существует. Западные компании в среднем тратят на продвижение товара до 10-15% от выручки. При этом доля рекламы в этом процессе может быть любой в соответствии со строго выверенной стратегией маркетинга. Существование данных нормативов в России ограничивает рекламные бюджеты компаний, соответственно, ограничивает спрос на услуги рекламных и полиграфических организаций.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности  организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры  управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых  затратах (соответствия реального использования  организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления»  концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му). Показатель К_мурассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3]– организационная  структура не отвечает целям  и задачам деятельности предприятия; [3-6]– организационная структура  неэффективна, механизм управления  не регламентирует взаимодействие  элементов и их целенаправленное  развитие; [6-8]– организационная  структура способствует эффективной  деятельности предприятия, однако  механизм управления недостаточно  эффективно обеспечивает реализацию  целевых установок и выработку  решений на достижение максимальных  результатов при минимальных  и необходимых затратах; [8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности  механизма управления в ООО «Экстрим»  используем показатели оценки организации  управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого  цикла, непрерывность управленческого  цикла, ритмичность управления, оперативность  принимаемых решений, экономичность  системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень  использования рабочего времени  в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники  предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии.

Таблица 2.9 – Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ООО «Экстрим»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
Выпускающий дизайнер	Директор рекламного отдела	Коммерческий директор	Начальник отдела полиграфии	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

 

 

На основе полученных средних  оценок показателей организации  управленческих процессов в ООО  «Экстрим» рассчитаем коэффициент  эффективности механизма управления К_му (таблица 2.10).

Таблица 2.10 – Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
1	2	3	4
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

 

 

Таким образом, коэффициент  эффективности механизма управления для ООО «Экстрим» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «Экстрим», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2006 году по сравнению с 2003 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.[20, c. 342]

Этап 6. Анализ качества реализации функций  и затрат на их исполнение.

Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.

Для этого проанализируем динамику в 2004-2006 годах показателей  использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.14).

Таблица 2.11 – Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления

Показатель	Способ расчета	2004 г.	2006 г.	Отклонение
абсол.	%
Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.	Чистая прибыль / численность работников аппарата управления	2429/ 8 = 303,6	2166/ 8 = 270,8	-32,8	89,2
Затраты на содержание одного работника  управления, тыс. руб.	Затраты на управление / численность  работников аппарата управления	2458 /8 = 307,3	3438 /8 = 429,8	+122,5	139,9
Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре  себестоимости, %	Затраты на управление *100/ себестоимость  производства	2458*100 /30404 = 8,1	3438*100 /46675 = 7,4	-0,7	91,3

 

 

Прибыльность персонала  управленческой деятельности снизилась  на 32,8 тыс. руб. и составила в 2006 году 89,2% от уровня 2003 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2006 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2004 году – 303,6 тыс. руб.

Затраты на содержание одного работника управления увеличились  с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес  затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости  снизился с 8,1 до 7,4%.