Совершенствование организационной культуры

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений

«Руснефть» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

Миссия «Руснефти» состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех «Руснефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Структура управления ОАО «Руснефть»

Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами.

Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования.

Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

Отдел безопасности. Отвечает за безопасность и охрану.

Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации.

Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

2.2. Структура организационной культуры ОАО «Руснефть»

В качестве основного метода оценки состояния организационной культуры в данной работе использовался опросник по диагностике корпоративной культуры, приведенный в приложение 1.

Диагностика организационной культуры была осуществлена в 3 этапа:

1. Работа с анкетой.

Сотрудникам предлагалась анкета, содержащая 18 вопросов, имеющих несколько альтернативных ответов. Необходимо было выбрать вариант ответа, наиболее точно описывающий ситуацию в организации.

2. Анализ ответов респондентов.

После поведения анкетирования были обработаны ответы и получены результаты.

3. Заключительный этап - интерпретация профилей культуры.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Положительными чертами организационной культуры ОАО «Руснефть» являются:

1. организованный подход к обучению новых сотрудников: в большинстве случаев сотрудники отметили прохождение испытательного срока, который способствует более скорой адаптации на непосредственном рабочем месте, наличие наставников, помогающих новым сотрудникам;
2. системный подход к праздникам компании, в частности ее День рождения;
3. наличие униформы (делового стиля одежды);
4. символика предприятия, наличие у компании различных деталей, которые имеют символы компании: папок, календарей больших и малых форматов, бланков, ручек и др.;
5. наличие обрядов, (обряды по поводу окончания стажировки, учёбы, которые подразумевают торжественное вручение дипломов, сертификатов);
6. наличие корпоративных мероприятий в компании, в том числе дни рождения и юбилеи сотрудников, посещение оздоровительных мероприятий, выезды на природу, походы в бассейн и др.
7. собрание основных событий в жизни организации: праздников, семинаров, вручений дипломов и сертификатов и т.д. (фото- и видеосъемка);
8. создание рекламных буклетов, связь со средствами массовой информации.

Стоит отметить, что большинство сотрудников организации имеют достаточно четкое представление о миссии, цели, стратегии и структуре своей компании, однако информацию о них работники почерпнули из различных источников и не всегда из документов, как этому следовало быть. Чаще всего эту информацию сотрудники получили из бесед с руководителем, а иногда и от коллег.

Безусловно, проведенный анализ выявил ряд недостатков организационной культуры предприятия, главные из них:

1. отсутствие письменно зафиксированных  правил поведения;

2. недостаток легенд и мифов  о положительных сторонах компании;

3. отсутствие конкурсов профессиональной  успешности и мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Руснефть» обладает основными составляющими организационной культуры.

2.3. Содержание организационной культуры ОАО «Руснефть»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микро уровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее ценными качествами в компании ОАО «Руснефть признаются коммуникабельность, творческое начало, индивидуализм и профессионализм.
2. В компании ценится деловой стиль, умение сотрудником хорошо и с достоинством выглядеть, с честью и достоинством нести имя своей организации.
3. Коммуникации в ОАО «Руснефть» развиты очень хорошо, в систему коммуникации входит невербальная, устная, письменная и т.д.
4. Обязательными к исполнению, являются требования к соблюдению распорядка дня и пунктуальность.
5. Отношения в коллективе не являются чисто формальными, присутствуют дружественные отношения, чувствуется доброжелательный настрой к коллегам. Однако стоит отметить, о четком соблюдение дистанции по отношению к руководству.
6. Сотруднику постоянно получают информацию о сегодняшнем состоянии компании посредством проведения руководством различного рода собраний.
7. В организации важными качествами являются профессионализм, чувство здоровой конкуренции. Многие сотрудники прилагают силы для продвижения по карьерной лестнице
8. В работниках также ценятся чувство ответственности за себя и за коллектив, чистоплотное отношение к своему рабочему месту.
9. У работников присутствуют высокие моральные ценности, вера в руководство.
10. Питание организуется непосредственно в офисе, что является как плюсом, так и минусом. Плюс в том, что прием пищи не занимает много времени у сотрудников, нет отрыва от производства, минус же данной системы в том, что даже во время обеденного перерыва работники не могут полноценно отдохнуть от работы.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Руснефть» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Глава 3. Управление организационной культурой

3.1. Управление культурой в ОАО «Руснефть». Осуществление изменений

Компания «Руснефть» имеет сложившуюся организационную культуру. Однако перед менеджерами компании стоит задача не только сохранить имеющиеся в компании плюсы организационной культуры, но и изменить и улучшить ее.

В компании «Руснефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход предполагает работу руководителя–лидера, показывающего на своем примере сотрудникам ценности, которых следует придерживаться. Применение второго подхода начинается «с низов» компании. Руководители также принимают участие, но несколько в другом плане, они отслеживают процессы, которые протекают в компании и на основании проведенного анализа управляют культурой организации.

Первый подход осуществляется посредствам публичных выступлений руководителя как непосредственно перед сотрудниками, так и по радио, телевидению, в печатных изданиях и других средствах массовой информации. Средствами второго подхода является манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Для улучшения культуры в организации необходим системный подход, который подразумевает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

Для перемен в организационной культуре необходимо выбрать благоприятный период времени, а также условий внешней среды, которая включает экономическую обстановку в стране, государственное регулирование, конкуренцию и.т.д.

Создание новой культуры в организации - сложный путь, который предполагает системный методичный подход, поскольку имеющаяся культура укоренилась в сознание работников, а принятие новой предполагает полную разработку новых миссии, целей, идеологии организации, которые будут учитывать все достоинства и недостатки имеющейся культуры.

На изменения культуры оказывают различное влияние следующие факторы: уровень имеющейся культуры организации, ее возраст, размер, наличие субкультур, кризисы различных видов, смена руководства, стадии жизненного цикла организации и т.д.

На данном этапе развития «Руснефти» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями. Также руководству «Руснефти» стоит понимать, что процесс становления новой культуры займет достаточно большой промежуток времени, поскольку это тяжелый и длительный процесс.

3.2. Рекомендации по изменению организационной структуры

Компания не может функционировать, если ее работники помимо собственных установок не ориентированы на определенные свод писанных и неписаных правил и норм организации, в которой они работают. Именно эти правила, которые включают, в том числе знания, навыки, способности, отношение к работе сотрудников, климат в коллективе и создают корпоративную культуру. ОАО «Руснефть» в своей корпоративной культуре стремится к расширению оказываемых услуг, мировым стандартам в области работы с клиентами, к развитию систем обучения и т.д.

Сильная корпоративная культура для компании – это не пустой звук, это прежде всего успешность компании. Такая культура ускоряет процесс принятия решений, процесс адаптации новых сотрудников, помогает им определиться со своими целями в организации, а так же соотнести цели компании с целями всех сотрудников.

Предложения по улучшению корпоративной культуры в ОАО «Руснефть» прежде всего являются:

• введение поощрений и льгот для сотрудников, который отдали компании более определенного числа лет;
• расширение спектра услуг, оказываемых для своих сотрудников бесплатно или со скидкой, расширение социального пакета;
• введение нематериального поощрения, выявлению лучших специалистов путем создания конкурсов среди профессионалов, размещение лучших сотрудников на досках почета и т.д.;
• оказание помощи работникам в работе с пенсионными и социальными фондами;
• увеличение количества подарочных сувениров с символикой компании, как в рекламных целях, так и для поднятия корпоративного духа у сотрудников;
• установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• учет пожеланий, просьб и предложений сотрудников путем проведения постоянного анкетирования.