Ценности могут сохраняться,
даже если в организации произошли значительные
кадровые изменения. В то же время может
быть осуществлена определенная смена
ценностей, которые скажутся и на поведении
членов организации. Организационные
ценности тесно связаны с организационной
мифологией, выражающейся в системе историй,
мифов и даже анекдотов, в которых заключена
некоторая достойная уважения характеристика
какого-либо члена организации, выгодно
отличающая его от многих других.
3. Стили поведения, характеризующие
работников конкретной организации.
Сюда также относятся специфические
ритуалы и церемонии, язык, используемый
при общении, а также символы,
которые обладают особым смыслом
именно для членов данной организации.
Важным элементом может стать какой-либо
персонаж, обладающий характеристиками,
в высшей степени ценными для данной культуры
и служащий ролевой моделью поведения
для сотрудников. Поведение сотрудников
успешно корректируется разнообразными
тренингами и мерами контроля, но только
в том случае, если новые образцы поведения
не вступают в противоречие с вышеописанными
компонентами организационной культуры.
4. Нормы — совокупность
формальных и неформальных требований,
предъявляемых организацией по
отношению к своим сотрудникам.
Они могут быть универсальными
и частными, императивными и ориентировочными
и направлены на сохранение
и развитие структуры и функций
организации. К нормам относятся
так называемые правила игры,
которые новичок должен освоить,
чтобы стать членом организации.
5. Психологический климат
в организации, с которым сталкивается
человек при взаимодействии с
ее сотрудниками. Психологический
климат представляет собой преобладающую
и относительно устойчивую духовную
атмосферу, определяющую отношения
членов коллектива друг к другу
и к труду.
Ни один из этих компонентов
в отдельности не может быть отождествлен
с культурой организации. Однако в совокупности
они могут дать довольно полное представление
об организационной культуре.
В этом контексте говорить об
организационной культуре как однородном
феномене не приходится. В любой организации
потенциально заложено множество субкультур.
Фактически любая из этих субкультур может
стать доминирующей, т.е. собственно организационной
культурой, если она целенаправленно поддерживается
и используется организационной властью
как инструмент консолидации индивидуальных
целей в направлении общей организационной
цели.
Классификация
типологий
Существует несколько типологий
организационной культуры. С точки зрения
организационных смыслов можно выделить
три основных типа организационной культуры:
1. Признающую необходимость
организационной деятельности;
2. Допускающую возможность
ее осуществления;
3. Отрицающую ее.
Сопоставление ценностей в
организационной деятельности знаний
и интуиции в разных культурах дает следующие
результаты:
· специальные знания играют
решающую роль – это культура, базирующаяся
на знаниях;
· специальные знания и интуиция
равноценны – это культура, сочетающая
знания и интуицию;
· интуиция играет решающую
роль – это культура, базирующаяся на
интуиции.
С целями согласуются и нормы
целесообразного организационного поведения.
Различия между этими нормами также формируют
разные типы организационных культур.
Если в организационной культуре норма
– диктаторский стиль поведения руководителя,
то это культура оргдиктата. Носители
такой культуры, сталкиваясь на практике
с организациями, где этот стиль руководства
отсутствует, делают примерно такие выводы:
«В организации слабый руководитель не
может как следует потребовать, приказать,
заставить. С таким руководством подчиненные
разболтаются».
Если норма – демократический
стиль поведения руководителя, то имеет
место культура организационной демократии.
Носители такой культуры, напротив, будут
воспринимать как недостаток диктатуру
руководителя: «Руководитель – тиран.
Не может объединить людей общим интересом,
подавляет творческую инициативу работников.
Такими методами не достигнуть целей организации».
1.3. Классификация
организационных культур
На основе ценностей и норм
поведения формируются ориентиры организационной
деятельности – предположения, каким
образом и в каком направлении должны
действовать участники этой деятельности
для того, чтобы обеспечить реализацию
миссии организации. Например, в ситуации
«руководитель дает ошибочное указание»
могут быть приняты следующие ориентиры
деятельности:
- немедленно приступить
к исполнению – культура послушания;
- сообщить руководителю
об ошибочности его указания
и о невозможности его выполнить
– культура инициативы и ответственности
за результат;
- руководителю не возражать,
но ошибочное указание не выполнять
– культура декларируемого послушания
и фактической самостоятельности;
- высказать несогласие
с позицией руководителя, но на
практике действовать в соответствии
с его указаниями – культура
декларируемой послушания и фактической
самостоятельности;
- высказать несогласия
с позицией руководителя, но на
практике действовать в соответствии
с его указаниями – культура
декларируемой самостоятельности
и фактического послушания;
В связи с подтверждением или
неподтверждением культурных установок
реалиями жизни организационные культуры
делятся:
- на культуры реальных
деклараций – декларируемые культурные
установки подтверждаются практической
деятельностью;
- культуры фиктивных деклараций
– провозглашаемые культурные
установки не подтверждаются
оценками, выраженными в практических
действиях и реальных отношениях;
По отношению к знаниям организационные
культуры делятся:
- на культуры научных
знаний – полагаться следует
на научные знания;
- культуры практического
опыта – опираться следует
на практический опыт;
- культуры сочетания науки
и опыта – следует полагаться
на научные и практические
знания.
Сильные и слабые культуры.
Сила культуры определяется:
- «толщиной» культуры (количеством
важных предположений, множеством
уровней веры и ценностей);
- степенью разделяемости
культуры членами организации;
- ясностью приоритетов
культуры.
Динамические и статистические
культуры:
- динамические - культуры, способные
к быстрым и существенным изменениям;
- статистические – культуры,
основанные на жестких поведенческих
нормативах, силе традиций, неизменных
образах, привычных представлениях
об окружающей действительности.
Активные и пассивные культуры:
-активные – культуры, имеющие
внутренний импульс к динамике;
-пассивные – культуры, которым
для изменения требуется внешнее воздействие.
Целенаправленные и неориентированные
культуры:
-целенаправленные – культуры,
четко ориентированные на достижение
миссии и целей организации;
-неориентированные – культуры,
в которых отсутствует четкая направленность
функционирования организации, ценится
главным образом не результат, а сам процесс
деятельности, характер поведения, отношения
и статус членов организации; время не
является большой ценностью; часто это
культура фиктивных деклараций.
Экстравертные и интравертные
культуры:
-экстравертные культуры, обращенные
вовне, к другим культурам; характерны
для организаций, миссия которых находится
о области внешнего функционирования;
-интравертные – культуры, обращенные
внутрь самих себя; характерны для организаций,
миссия которых находится в области внешнего
функционирования.
Открытые и закрытые культуры:
-открытые – культуры, обладающие
способностью осуществлять культурный
обмен.
-закрытые – культуры, не обладающие
способностью осуществлять культурный
обмен.
Конформистские и конфронтационные
культуры:
-конформистские – очень слабые
культуры, культуры зависимости и приспособленчества,
подстраивающиеся под другие культуры;
-конфронтационные – культуры,
находящиеся в противоборстве с другой,
несовместимой с ними, культурой, могут
быть активно и пассивно конфронтационными.
Пассивно конфронтационные
культуры проявляются только в условиях
возникновения угрозы для них непосредственно
на их собственном культурном пространстве.
Субъективистские и объективистские
культуры:
-субъективистские культуры
– это культуры не столько организаций
в целом, сколько тех лиц, которые активно
реализуют организационные миссии:
-объективистские культуры
– культуры, которые содержат единые,
разделяемые членами организации ценности
и нормы поведения.
Наиболее удобной для идентификации
организационной культуры является типология
Роберта Куинна, получившая название «рамочная
конструкция конкурирующих ценностей».
Данная рамочная конструкция
строится на исследовании главных индикаторов
эффективности компаний. В соответствии
с измерениями «гибкость - дискретность»,
«стабильность - контроль» и «ориентация
на внешнюю среду - внутреннюю среду» были
выделены четыре типа организационных
культур:
- клановая;
- адхократическая;
- иерархическая;
- рыночная
а) клановая культура:
Клановая культура представлена
верхним левым квадрантом на рис. 1. Она
так называется, потому что напоминает
организацию семейного типа, которые в
основном распространены в Японии. Формы
кланового типа проникнуты разделяемыми
всеми ценностями и целями, сплоченностью,
соучастием, индивидуальностью и ощущением
организации как «мы». Они больше похожи
на большие семьи, чем на объекты экономической
деятельности. Вместо правил и процедур
иерархии или конкурирующих прибыльных
центров рынка типичными характеристиками
фирм кланового типа является бригадная
работа, программы вовлечения наемных
работников в бизнес и корпоративные обязательства
перед ними.
Основные базисные допущения
в клановой культуре состоят в том, что
с внешним окружением лучше всего справиться,
организуя бригадную работу и заботясь
о повышении квалификации наемных работников;
что потребителей лучше всего воспринимать
как партнеров; что организация действует
в бизнесе, создающем для рабочего гуманное
внешнее окружение; и что главная задача
менеджмента состоит в делегировании
наемным работникам полномочий, проявления
преданности делу и преданности организации.
Клановая культура характеризуется
как дружное место работы, где люди имеют
много общего и доверяют друг другу. Лидеры
мыслят как воспитатели и, возможно, даже
как родители. Организация держится вместе
благодаря преданности и традициям. Такие
компании отличает высокая обязательность,
они делают акцент на долгосрочной выгоде
от совершенствования личности, придает
значение высокой степени сплоченности
коллектива и моральному климату.
Сильными сторонами клановой
культуры можно считать: способность носителей
управленческого лидерства поддерживать
атмосферу согласия и нравственного единства
членов; последовательное вовлечение
в организационную деятельность всех
проблемам организации. Для этой организационной
культуры характерны следующие особенности
управления:
- управления командами;
- управления межличностными
взаимоотношениями;
- управление развитием
человеческих ресурсов.
В организации этого типа, как
правило, востребованы лидеры, выполняющие
роли покровителя, фасилитатора («провоцирующего»),
мотиватора, воспитателя и наставника.
Критериями эффективности организации
являются единство и сплоченность ее членов,
их восприимчивость к нуждам клиентов.
б) адхократическая культура:
Адхократическая культура (от
лат. ad hoc – «для частного случая») характерна
для динамичного, предпринимательского
и творческого места работы. Отличительными
чертами лидеров такой организации являются
умение предвидеть, новаторство, ориентация
на риск. Базовые ценности в такой системе
отношений заключаются в готовности к
вызовам времени и внешней среды, преданности
к экспериментированию и творчеству, постоянной
деятельности на переднем рубеже знаний.
Успех организации связан с производством
уникальных и оригинальных продуктов
и услуг. Этот тип культуры определяет
наличие в структуре неких временных,
специализированных, динамичных организационных
единиц. Большинство людей выполняют свои
обязанности в составе целевых команд,
которые распускаются, как только выполнена
поставленная перед ними задача. Отличительная
черта адхократической культуры – акцент
на предвидении будущего, на некоторую
организационную анархию, но с внутренним
подчинением определенной дисциплине,
общей цели. Один из самых ярких примеров
адхократической структуры – Центр пилотируемых
полетов NASA, в котором только за первые
8 лет создания (а NASA появилось в 60-х годах)
структура управления менялась 17 раз.
Меняется и сейчас, в зависимости от задач,
которые ставятся. Широко известен ответ
одного из менеджеров журналу Economist, когда
его попросили рассказать о структуре:
«Наша организационная схема видоизменяется
так часто, что ссылаться на нее бесполезно».
В определенной степени адхократическими
можно считать творческие коллективы.
Или даже, скажем, рок-группы, где на исполнение
отдельной партии в какой-либо композиции
приглашается музыкант со стороны, или
в процессе работы над записью участвуют
музыканты студии, где происходит, собственно,
запись.
Сильными сторонами адхократической
культуры являются прекрасная адаптация
организации к постоянно изменяющейся
среде и инновационная атмосфера, оптимальное
использование потенциала роста и поддержки
внешней среды, а также дополнительные
возможности по приобретению ресурсов.
Для этой организационной культуры характерны
следующие особенности управления: