Совершенствование системы оценки персонала на предприятии ОАО «ЛЗПМ»

Титульник 
Содержание

 

Введение

 

Проблема оценки персонала  занимает важное место в современной  экономике. Оценка персонала является важной процедурой, так как она  позволяет выделить недостатки в работе сотрудника, группы сотрудников или всего подразделения в целом. На основе результатов данной процедуры можно разработать программу мероприятий, позволяющих снизить издержки, повысить производительность, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия. 

Данная проблема в последнее время получила широкое распространение в различного рода изданиях. Можно встретить немалое число источников, в которых рассказывается о данной процедуре, способам проведения, что говорит об ее актуальности. К ним относятся экономические журналы, специализированные пособия, учебники по управлению персоналом, а также статьи в некоторых газетах.

Целью данной курсовой работы является исследование целей и методов  оценки персонала в современной  организации. Задачами данного проекта являются:

• Исследование существующих методов оценки персонала в теоретическом и практическом аспектах;
• Исследование  целей оценки персонала (для чего нужна вообще эта процедура).
• Исследование критериев оценки
• Исследование взаимосвязи категорий работников и методов, целей и критериев, применяемых для их оценки.

Объектом исследования является предприятие ОАО «ЛЗПМ». Предметом выступает анализ системы  оценки персонала на данном предприятии.

 

1. Оценка персонала предприятия: цели и методы

1.1.Оценка персонала предприятия. Теоретические подходы

 

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью  выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его  деятельности определенным требованиям. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям[10, c.267].

Основной задачей оценки работы персонала является улучшение  результатов работы как отдельных  исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом[6, c.162].

Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный [3].

1. Гуманистический подход к оценке руководителей. Сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

2. Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

Главная особенность  ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

3. Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Здесь можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

Сущность второго подхода  составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Итак, оценка персонала- важная процедура, позволяющая выявить  уровень навыков работника, их соответствие требованиям организации. В зависимости  от подхода к процедуре оценки  получаются разные результаты.

1.2. Цели и задачи оценки персонала.

Цели и методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Можно выделить два основных подхода  к кадровой политике компании.

«Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

«Закрытая» кадровая политика ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций[12].

Существенное влияние  на выбор типа кадровой политики оказывают  внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления  с требованиями рабочего места или  сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

• изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;
• аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;
• широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие  цели при оценке персонала:

• сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
• использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
• индивидуальная диагностика с целью профориентации[1].

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбрр рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Особая задача  оценки — отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов[2].

Оценка может быть локальной (разовой), а может представлять собой систему. Локальная оценка используется при решении частных задач. Например, чаще всего она проводится только при подборе персонала. Время от времени с ее помощью решаются различные единичные задачи: назначение на вышестоящую должность, сокращение персонала в отдельном подразделении, изучение личных качеств какого-нибудь «трудного» работника. Заметим, что ни большое число таких задач, ни регулярность оценки не делают этот процесс системой – без определенных условий оценка остается локальной. Для ее внедрения достаточно иметь «под рукой» (в штате или на подряде) специалиста или организацию, которые выполнят эти разовые функции.

Системная оценка связана  с регулярными стандартными оценочными процедурами, задачи которых связаны между собой, объединены одним бизнес-процессом. В этом случае следует разработать систему на какой-либо основе – например, исходя из базовой потребности организации[18].

Итак, в зависимости  от типа кадровой политики организации  варьируются цели и задачи процедуры  оценки. Оценка может быть локальной  или системной. Это зависит от регулярности и ее задач.

1.3.Системы и методы оценки персонала

Если вообще говорить о построении системы оценки в  компании, то очень важно помнить  три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводиться регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система  оценивания должна быть прозрачной для  всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы  быть эффективной, должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность  компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать.

Затем следует определение  критериев, по которым будет проводиться оценка.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две  основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного  человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции  работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных  способов такой оценки - это решение  ситуационных задач с учетом той  должности, которую занимает сотрудник  или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при  решении конкретной задачи.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо выбрать метод оценки.

По направленности их делят на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения[13]. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом[15];
• "360° аттестация" - метод аттестации сотрудника, состоящий в его оценке руководителем, коллегами по подразделению и подчиненными[7];
• групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах[15].