Совершенствование системы оценки персонала на предприятии ОАО «ЛЗПМ»

Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

• К ним относятся:
• тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);
• определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).
• Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.
• Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными[12].

Количественные методы - наиболее объективны, так как все  результаты зафиксированы в числах;

• ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются, и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить  лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических  характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все  чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Следующим этапом системы  оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система  оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в  отношении тех людей, которых  оценивали - повышение, понижение, обучение[15].

Итак, система оценки состоит из целого ряда действий и мероприятий. Существует множество методов оценки. Их выбор зависит от критериев оценки.

Таким образом, система  оценки персонала довольно сложная  и имеет множество нюансов  и аспектов, которым необходимо уделять  максимальное внимание. В противном  случае весь труд, вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

 

 

 

 

2. Оценка  персонала на  ОАО  «ЛЗПМ».

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОАО «ЛЗПМ» относится  к отрасли «Машиностроение и металлообработка». Полное фирменное наименование предприятия - Открытое Акционерное Общество «Ливенский завод противопожарного машиностроения» («ЛЗПМ»).

Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности[5].

ОАО «ЛЗПМ» представляет потребителям комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией продукции.

Предпродажные услуги:

- наладка и регулирование, доведение показателей до паспортного уровня, исправление повреждений, полученных при транспортировке;

- демонстрация продукции покупателям;

- проведение испытаний;

- специальное исполнение изделия;

- технические и иные консультации  покупателя.

Послепродажные услуги:

- быстрая и при договоренности  бесплатная доставка при покупке  большой партии товара;

- гарантийное обслуживание;

- обслуживание по договору.

При оказании сервисных  услуг ОАО «ЛЗПМ» выполняет ряд  мер, позволяющих покупателю быть более уверенным в надежности нашей организации:

- определяет ожидания  потребителей до получения услуги;

- заботится о выполнении  обещаний, данных в рекламных  проспектах;

- большое внимание  уделяет отбору, обучению менеджеров  по продажам.

- разрабатывает и поддерживает заданный уровень стандартов обслуживания.

В условиях конкуренции  ОАО «ЛЗПМ» стремится к расширению сервисного обслуживания с целью  удовлетворения потребностей покупателей.

На предприятие довольно серьезно повлиял экономический кризис. Об этом свидетельствуют экономические показатели (см. Приложение).

Например, чистая прибыль в 2009 году сократилась более чем вдвое, по сравнению с 2007 годом: в 2007 она составила 9584 тыс. руб., в 2008 - 6933 тыс. руб., в 2009 - 4394 тыс. руб.

Таким образом, предприятие ОАО «ЛЗПМ» осуществляет свою деятельность в металлообрабатывающей и машиностроительной отраслях производства. Несмотря на довольно высокое качество продукции, спрос на нее упал в связи с экономическим кризисом, что привело к снижению прибыли предприятия.

2.2. Оценка персонала на предприятии

В связи с тем, что  предприятие проводит «закрытую» кадровую политику, главными целями оценки персонала являются:

• сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;
• использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;
• индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Западный опыт свидетельствует  в пользу привлечения специализированных компаний. В отечественных организациях предпочитают создавать собственные структуры[18]. Не является исключением и «ОАО ЛЗПМ».

Методы оценивания варьируются  в зависимости от категории работников. Выделяют 3 категории: рабочие, специалисты, руководители.

Как и в ряде других организаций для оценки рабочих применяется метод построения рейтинга, который предполагает расположение работников от лучших к худшим по каждой характеристике. Работники оцениваются по следующим характеристикам:

• внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет' выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);
• необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
• первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);
• система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);
• терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;
• способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;
• сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);
• энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки).

Также используется метод  критического инцидента. Руководитель анализирует ряд позитивных и негативных примеров поведения подчиненного на рабочем месте. На «ЛЗПМ» этим занимаются начальники цехов.

Оценка специалистов на данном предприятии проводится по следующим критериям:

Для этого применяется метод балльной оценки. Данные, полученные в результате их деятельности, сравниваются с должностной инструкцией. Специалисты оцениваются по 100-балльной шкале. Это связано со сложностью их труда.

Наконец, руководители оцениваются  по результатам деятельности их подразделений. Им выставляются оценки: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «неудовлетворительно». При получении «отлично» руководитель получает премию.

Система оценки персонала  устроена таким образом, что предприятие  самостоятельно дает оценку  своим работникам без привлечения специализированных людей. Возможно, это сделано с целью экономии средств на проведение данной процедуры.

Итак, методы оценки на предприятии  ОАО «ЛЗПМ» варьируются в зависимости  от категории работников. Это связано  с тем, что для оценки разных категорий  работников ставятся разные цели  и  задачи. Другим фактором выступает  различная сложность труда разных категорий сотрудников.

2.3 Недостатки системы оценки персонала на предприятии ОАО «ЛЗПМ»

Анализируя систему  оценки предприятия ОАО «ЛЗПМ» сразу  бросаются в глаза ряд недостатков. К явным недостаткам стоит  отнести способы оценки руководителей и специалистов. Дело в том, что данные методы оценки руководителей  не делают ее всеохватывающей, она не всегда отражает реальное соответствие уровня компетенций занимаемой должности. По словам штатного персонала, зачастую руководитель получает низкую оценку, несмотря на затрачиваемые усилия. Причиной низкой оценки являются специфика его цеха, подразделения. К некоторым подразделениям предъявляются требования, которые практически невозможно выполнить на данном оборудовании. Обновление оборудования происходит слишком медленными темпами, в то время как нормативы постоянно растут.

Говоря о процедуре  оценке специалистов, стоит выделить неполноту оценки. 100-балльное шкалирование – хороший метод, но его явно недостаточно для полноты оценки и ее объективности. Оценивая работника таким способом, можно получить довольно высокий результат, несмотря на то, что производительность его труда, например, довольно низка, хотя она имеет первоначальное значение для данной категории персонала. Возникает явная необходимость в применении дополнительных методов для оценивания данной категории работников.

Недостатком оценки рабочих  является то, что на ОАО «ЛЗПМ», как  и  в ряде  других предприятий, работает много родственников, близких  и дальних. И иногда руководитель подразделения «тянет» работника, завышая ему оценки, исходя из родственных связей, что выливается в расслабленность и еще большее снижение уровня производительности и доходности труда данного работника. Безусловно, оценкой работников должны заниматься эксперты «со стороны».

Другим недостатком  является «бедность» критериев при  оценки рабочих. Безусловно, главные  критерии, такие как производительность и доходность труда, имеют место  в процедуре оценки. Но тем не мене она не является полной, всеохватывающей. Введение наибольшего числа критериев в некоторой степени могло бы устранить эти недостатки и достичь намеченных целей оценки данной категории работников. Другим выходом из данной ситуации является введение новых методов. Это даст полноту анализа оценки работника, сделает ее на порядок более объективной и позволит избежать конфликтных ситуаций из-за несогласия работников с результатами их оценивания и их ожиданий. Как известно из теории ожидания Врума, несоответствие уровня ожидаемого вознаграждения и достигнутых результатов ведет к демотивации сотрудника. Снижается его производительность, иногда ухудшаются отношения, как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне, что грозит потерей ценного работника для организации.

Еще одним недостатком  является то, что оценку персонала проводит само предприятие без привлечения специализированных агентств. Да, это в некоторой мере экономит материальные средства, но зато и результаты не являются абсолютно точными. А получение  результатов, пожалуй, главный этап процедуры оценки. И если они необъективны, то весь труд, вложенный в эту процедуру, оказывается напрасным.

 Итак, система оценки ОАО «ЛЗПМ» имеет ряд недостатков, которые связаны с разными причинами. Иногда это просто недостаточное количество методов оценки. В иных случаях проблема серьезней. Неправильный  выбор оценивающего ведет к искажению результатов. А получение результатов, пожалуй, главный этап процедуры оценки персонала на предприятии.

Таким образом, система  оценки данного предприятия имеет  ряд недостатков. На их устранение требуется вложение некоторых средств,  первую очередь, в изменение самой процедуры оценки, а также вовлечение специализированных агентств для  проведения данной процедуры. Это займет некоторое время, однако необходимость во внесении изменений видна на лицо. 

 

 

3. Совершенствование  системы оценки персонала на  предприятии ОАО «ЛЗПМ»