Совершенствования кадрового планирования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и оценка  подходов к планированию персонала

1.2 Оценка методики планирования персонала

1.3 Анализ отечественного  и зарубежного опыта планирования  персонала на предприятии

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «МЕБЕЛЬ»

2.1 Характеристика деятельности  предприятия ОАО «Мебель»

2.2 Анализ технико-экономических  показателей предприятия ОАО  «Мебель»

2.3 Анализ системы планирования  персонала на предприятии ОАО  «Мебель»

2.4 SWOT-анализ предприятия ОАО «Мебель»

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И ОЦЕНКА ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы планирования персонала на предприятии ОАО «Мебель»

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий на предприятии ОАО «Мебель»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и  пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации. Одним из компонентов этого процесса является кадровое планирование, важной составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому комплексное изучение теоретических и практических основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой нашей будущей деятельности. В этом состоит актуальность выбранной темы.

Объектом данного исследования является предприятие ОАО «Мебель».

Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирования потребности в кадрах, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить планирование персонала на предприятии и применить эти знания, посредством совершенствования кадрового планирования на конкретном предприятии, что позволит закрепить их. Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты планирования персонала на предприятии;

-провести общий анализ деятельности предприятия;

-проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребности в кадрах;

-разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия.

Информационная база исследования: учебники, учебные пособия, ресурсы Интернет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИТЯИИ

1.1 Понятие и  оценка подходов к планированию  персонала

До недавнего времени понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Функции отделов кадров сводились в основном к кадровому делопроизводству, оформлению приказов по служебным перемещениям, ведению личных дел работников. Такие службы играли вспомогательную роль, были несамостоятельными в вопросах подбора и расстановки кадров. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями: отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов.[1]

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения планирования персоналом, но можно выделить несколько подходов:

Таблица 1 – Подходы к определению планирования персоналом

Подходы	Описание
Институциональный подход	С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников
Содержательный (функциональный) подход	Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей".
Организационный подход	С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом

 

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

 

1.2 Оценка методики планирования персонала

Большое значение для формирования эффективного персонала оказывает кадровое планирование.

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.[2]

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.

Рис.1 Цели и задачи кадрового планирования предприятия

 

Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:

-Сколько работников, какой  квалификации, когда и где потребуется?

-Как лучше привлечь  нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?

-Как эффективно использовать  персонал в соответствии с  его способностями, изменениями  и внутренней мотивацией?

-Каким образом обеспечить  условия для развития персонала?

-Каких затрат потребуют  запланированные мероприятия?

В кадровом планировании выделяют 3 метода:

1.Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

2.Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3.Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.[3]

Нормативный метод планирования состоит в том, что основой плановых заданий на определенный период становятся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

1) долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

2) краткосрочное (не более 1 года)

В данной курсовой работе мы рассмотрим именно краткосрочное кадровое планирование. Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

1.3 Анализ отечественного  и зарубежного опыта планирования  персонала на предприятии

В американских компаниях деятельность кадровых служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ. О требуемой для этого квалификации говорит содержание такого анализа: работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков.[4]

Процедуры аттестации постоянно совершенствуются. Так, во Франции внедряются новые системы аттестации государственных служащих. При этом подвергается критике практика ежегодной аттестации специалистов их начальниками, и речь идет о ее замене системой ежегодных бесед подчиненных и руководителей, о внесении элементов индивидуализации зарплаты. Данные исследований свидетельствуют о заинтересованности органов управления в обновлении системы аттестации, но лишь 20 % из них предприняли в этой области определенные шаги, и только 10 % удовлетворены достигнутыми результатами.[5]

Например, в Японии основные характеристики социально-психологического стиля управления в фирмах - большой выбор должностей и гибкая система назначения; сплоченность коллектива; инициативность и творческий труд; забота и внимание работников; совместное владение информацией; соблюдение пяти принципов работы (“пяти си”); трудовая мораль; взаимное доверие; дальновидность. В Японии не применяются отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей, с четко определенными профессиональными и личностными качествами. Например, подготовка полноценного менеджера по месту работы после окончания высшего учебного заведения занимает не менее 8-10 лет. Это все, потому что к менеджеру как управляющему организационной системой в современных условиях предъявляются высокие требования.[6]

Практика онлайн-курсов повышения квалификации достаточно популярна в западных странах. Внедрение такой практики позволит повышать квалификацию в удобное для специалиста время и решит проблему затрат на дальние командировки.[7]

В России, например, опыт планирования персоналом сводится в основном на повышении квалификации сотрудников.

В зависимости от потребностей работодателя, объема новых знаний и сроков обучения повышение квалификации может быть организовано по-разному:

- краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного производства. Осуществляется по месту основной работы специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата;

- тематические и проблемные  семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим  и другим проблемам, возникающим  на уровне отрасли, региона, предприятия (объединения), организации или учреждения;

- длительное (свыше 100 часов) обучение специалистов в образовательном  учреждении повышения квалификации  для углубленного изучения актуальных  проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других  проблем по профилю профессиональной  деятельности.

При этом все дополнительные профессиональные образовательные программы образовательные учреждения повышения квалификации разрабатывают самостоятельно с учетом потребностей и особых пожеланий заказчика.

В системе управления персоналом в современной России применяются следующие методы и инструменты развития и обучения персонала:

• инструктаж и методические пособия;

• профессиональное обучение и развитие;