Совершенствования механизма управления персоналом на основе кадрового менеджмента предприятия

Содержание 

Введение

Человеческие ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль человеческих ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный  трудовой коллектив – одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические  возможности, организационно – управленческие преимущества не открывались перед  предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого  ресурса. Ведь все в конечно итоге  зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных  машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Основными аспектами  влияния человеческого фактора  на повышение эффективности работы предприятия являются:

• отбор и продвижение кадров,
• подготовка кадров и их непрерывное обучение,
• стабильность и гибкость состава работников,
• совершенствование материальной и моральной оценки труда работников,

На уровне отдельного предприятия вместо термина «Трудовые  ресурсы» чаще всего используются термины  «кадры» или «персонал».

Персонал предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации, в том числе и выделять управление персоналом в отдельно направление деятельности. Важно учитывать, что первоначальная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Руководители организаций призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен. Важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и др. вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности организации.

Таким образом, актуальность данной дипломной работы вызвана  той огромной ролью, которую играет оптимизация кадрового менеджмента на предприятии.

Объект исследования данной работы является система  управления персоналом на примере общества с ограниченной ответственностью (далее ООО) «ХимМонтажСервис».

Система  управления персоналом исследуется на предмет разработки и обоснования мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента в ООО «ХимМонтажСервис»

Цель написания данной работы, это разработка и совершенствование механизма управления персоналом на основе кадрового менеджмента предприятия.

При написании данной дипломной работы необходимо было решить следующие задачи:

• привести современные теоретические подходы построения системы управления персоналом на предприятии;
• провести анализ технологии кадрового менеджмент на примере ООО «ХимМонтажСервис»;
• разработать и обосновать рекомендации по совершенствованию системы кадрового менеджмента в ООО «ХимМонтажСервис»;
• дать социально-экономическую оценку эффективности мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента в ООО «ХимМонтажСервис»;
• привести правовое обоснование мероприятий кадрового менеджмента в ООО «ХимМонтажСервис».

Практическая значимость работы заключается в том, что  отдельные части работы могут использоваться в качестве методической основы для построения и усовершенствования системы управления персоналом на предприятиях.

Информационная база, которая использовалась при написании  данной дипломной работы следующая:

• научно-теоретическая литература по управлению персоналом;
• периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем при управлении персоналом;
• материалы практической деятельности ООО «ХимМонтажСервис».

Структура дипломной  работы следующая: введение, основана часть из пяти разделов, заключение, список использованной литературы, приложения.

1. Современные  теоретические подходы построения  системы управления персоналом  на предприятии

1.1. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента  можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной¹.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ – начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низко квалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами².

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Незначительная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей³.

На фоне радикальных  изменений в корпоративном менеджменте  за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель⁴.

Преобразование управления трудовыми ресурсами в управление человеческими ресурсами (управление персоналом именно как людьми, а не как одним из факторов производства по типу станка или др. оборудования) или трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали”  всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического  уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента  Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
• высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
• функциональную – вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов – полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. – и структурную – адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость организационно-кадрового потенциала;
• высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом⁵.