Совершенствования механизма управления персоналом на основе кадрового менеджмента предприятия

Указанные целевые установки  можно рассматривать как конкретизацию  императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих – открытых к постоянным новациям – организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия – “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации – “открытая книга”.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда⁶.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия⁷:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления человеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений, а в неизбежных противоречиях – выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми работниками.

2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя “модной” технологии управления человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкивается со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой работы (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функций от кадровых служб линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций⁸.

3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более “мягких” форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом в нейтрализации влияния профсоюзов. Наглядным примером амбивалентности новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?

4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов⁹.

Таким образом, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.

1.2. Основы управления трудовыми ресурсами

Эффективность деятельности организации зависит в основном от:

• грамотного управления трудовыми ресурсами;
• грамотного управления производственными ресурсами;
• грамотного взаимодействия с окружающей средой.

Управление людьми имеет  важное значение для всех организаций  – больших – и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и  действующих в сфере услуг. Без  людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления, в том числе и как основа повешения его эффективности.

Организация – это  открытая система взаимодействующих  и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1. финансовые и материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
2. людские ресурсы;
3. информационные и временные ресурсы;

Организаций управляют  менеджеры, осуществляя процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ. Существует внутренняя среда организации, внешняя среда организации и международное окружение. Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства, распределением полномочий и власти.

Руководство, вообще говоря, достигает целей организации  через других людей. Человеческие ресурсы, представлены непосредственно самими менеджерами и тем персоналом, которыми они управляют. Персонал обладает следующими индивидуальными характеристиками личности:

• Способности (присущие человеку качества) – наследственные и приобретенные с опытом (интеллектуальные, физические).
• Предрасположенность, одаренность – имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы.
• Потребности (внутреннее состояние психологического или физического ощущения недостаточности чего-либо) – физиологические и психологические.
• Ожидания – люди, основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Ожидания оказывают значительное влияние на сегодняшнее поведение.
• Восприятие – интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений.
• Отношение или точка зрения (к чему-либо или социальные установки).
• Ценности – общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни.
• Влияние среды на личность и поведение. На проявление с той или иной силой вышеуказанных, индивидуальных характеристик личности, сильное влияние оказывает та ситуация (стечение обстоятельств и др.), в которой сейчас находится человек.
• Рабочая среда – некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Основные аспекты рабочей среды – группы и управленческое лидерство.
• Групповая динамика (эффект «толпы»). Сама организация, по определению является группой. Члены группы, через совместное формирование установок, ценностей и ожиданий, воспринимают поведенческие нормы (стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях). Влияние группы на человека тем больше, чем больше его осознание принадлежности к ней.
• Лидерство – средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Основная характеристика лидерства – стиль руководства.

В организации, все внутренние переменные, тесно взаимосвязаны, и любое изменение элементов внутренней среды организации, будет в определенной степени влиять на все остальные¹⁰.

Основные функции руководителей  организаций – планирование, организация  деятельности, мотивации, контроль, коммуникации, принятие решений, лидерство. Но в сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Более чем когда-либо нынешние руководители должны заботится о производительности и о том, чтобы их организация работал как можно эффективнее и производительнее, чем ее конкуренты. Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Воздействие, которое руководители могут оказывать на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях управления: управление людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организации). Качество управления зависит в большой степени от связующих процессов или коммуникаций между этими двумя областями и руководством, а так же их практическим состоянием¹¹.

1.3. Цели и функции системы управления персоналом

Как уже было сказано, основная характеристика организации – наличие общей  цели деятельности. Так как персонал является одним из элементов организации, то соответственно, наличие цели, оказывает влияния и на трудовые ресурсы. Описание целей организации в лице его руководства и целей персонала, как рабочих этой организации, является важной основой понимания принципа повышения эффективности управления. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель – получение  расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая  цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. В настоящее время в условиях перехода на рыночные отношения в качестве генеральной цели правомерно рассматривать экономическую цель. На рис. 1.2.1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному признаку (I и II уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (III уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.