Совершенствования реализации функций управления персоналом в ОАО «СибЭР»

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют  генеральному директору отчеты о  деятельности своих подразделений  и результатах их работы.

Для высшего управленческого  состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой  чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному  исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее  в себе информацию к размышлению  и выработанное для улучшения  работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии  заключительный контроль выполняет  две основные функции: руководство  ООО "Криста" проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов  и оценивает, насколько реалистично  были составлены им планы. Эта процедура  позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем  и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации, так как  заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов  деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента  на ООО "Криста" можно сделать  вывод о том, что на общем плане  наиболее "хромающими" из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

3. Российский  и зарубежный опыт реализации функций  управления персоналом

Какая модель управления персоналом наиболее эффективна для российских компаний?

Какое практическое значение для российских фирм имеет изучение их конкурентов?

В гипотезу исследования включили предположение о воздействии таких проверенных на Западе универсальных методов управления персоналом, как высокие зарплаты, переменные выплаты, наделение сотрудников правами собственности, карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и другие. При проведении исследования рассматривалась практика использования каждого из перечисленных методов на примере сотни компаний, анализировалась их эффективность. Инструментом исследования выступила анкета, структура которой представлена в статье и на вопросы которой предлагалось ответить руководителям и ряду сотрудников компаний.

Важно было собрать максимальное количество комплексной информации об управлении в каждой конкретной компании, вывести  тенденции, характерные для российского  рынка, одним словом, провести бенчмаркинг (это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы.) с тем, чтобы иметь возможность предоставить эту информацию службам персонала компаний.

Исследование показало, что для  воздействия на способности сотрудников, их мотивации и улучшения результатов  работы в России наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов  деятельности и способностей.

Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение персонала  внутри фирмы, вознаграждение, коммуникации.

Практическое значение исследования для российских компаний заключается  в возможности использовать его  результаты в двух направлениях: при  обосновании практических рекомендаций службам персонала исследуемых  компаний, а так-же при проведении консультационных проектов в сфере  управления человеческими ресурсами  в дальнейшем.

Стокгольмская школа экономики  при финансовой поддержке Шведского  научно-исследовательского совета провела  исследование влияния использования  практических методов управления человеческими  ресурсами в российских компаниях  на результаты их деятельности. Проведенное  исследование является частью международного проекта, проводимого одновременно в США, Китае, Финляндии и России.

Здесь представлена российская часть  исследования, которая основывалась на анализе работы 101 фирмы. Эмпирическое изучение проводилось при помощи относительно нового, но динамично  развивающегося многомерного метода структурного анализа, который обычно показывает хорошие результаты в условиях, когда  объем выборки невелик и невозможно сделать априорные предложения  о законе распределения имеющихся  величин.

Методы управления человеческими  ресурсами.

Теория и практика управления человеческими  ресурсами успешных зарубежных и  российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала. Рассмотрим эти методы подробно.

Обычно высокие зарплаты привлекают большее количество соискателей, что  позволяет организации быть более  избирательной, отдавая предпочтение тем кандидатам, которые в большей  степени склонны к обучению. Кроме  того, если зарплаты выше тех, что диктует  рынок, то сотрудники могут воспринимать дополнительный доход как подарок  от фирмы, что обычно мотивирует их на достижение самых высоких результатов  работы.

Существует мнение, что непременным  условием достижения конкурентного  успеха являются низкие издержки на рабочую  силу. Однако на практике это вовсе  не так, поскольку для большинства  компаний затраты на рабочую силу составляют лишь небольшую долю общих  издержек. К тому же даже если они  высоки, то часто компенсируются повышением уровня общей производительности.

В большинстве случаев менеджеры  склонны переоценивать мотивирующее значение денег, пытаясь с их помощью  решить большинство организационных  проблем. Наделение сотрудников  правами собственности имеет  два главных преимущества. Во-первых, сотрудники, которые становятся совладельцами  компании, нейтрализуют классический конфликт между трудом и капиталом  в той степени, в которой они  сами представляют интересы и капитала, и труда. Во-вторых, процедура наделения  сотрудников правами собственности  передает акции компании в руки сотрудников  компании, которые искренне склонны  тревожиться о долгосрочных планах компании, о ее стратегии, инвестиционной политике и в меньшей степени  расположены поддерживать различные  финансовые маневры. Если работники  способствовали достижению повышенных результатов деятельности фирмы, то они вправе желать разделить материальные выгоды от этих результатов. Общественное признание заслуг, гарантии долгосрочной занятости и справедливое разрешение конфликтов способны мотивировать сотрудников  не меньше, чем деньги.

Карьерное продвижение сотрудников  внутри фирмы. Данный метод является ценным дополнением ко многим другим методам управления. Наличие возможностей карьерного роста крепко связывает работника и работодателя. Способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, поскольку развивает атмосферу доверия между иерархическими уровнями организации. Кроме того, сотрудники, занявшие управленческие позиции, очень хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процессы, которыми они управляют.

Возможность карьерного роста внутри организации является важным стимулом для хорошего исполнения работы. И  хотя такое карьерное продвижение  связано с монетарными стимулами (обычно влечет за собой увеличение размера зарплаты), оно также имеет  и немонетарный компонент - рост должностного статуса, уверенность в собственной  востребованности на рынке труда  и чувство самореализованности.

Самым важным преимуществом продвижения  является то, что оно формирует  у сотрудников организации ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью любой современной  системы управления является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные  на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные  результаты только тогда, когда у  сотрудника появится возможность применить  полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций  заключается в том, что они  постоянно способствуют развитию навыков  и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким  образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно организация  достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при  аттестации их работы будет стараться  продемонстрировать свои наилучшие  качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах организации, когда знают, что организацию это действительно интересует.

Перечисленные практики управления интернациональны. Они успешно используются компаниями во всем мире в отличие от методов, которые могут быть применены  лишь в отдельных географических условиях, т. е. методов, относящихся, например, к американской или японской моделям  управления.

Исследование эффективности практических методов управления человеческими  ресурсами в российских компаниях.

После того как были выделены основные методы управления персоналом, характерные  для компаний в нескольких странах  мира, предстояло проверить эффективность  использования основных методов  управления человеческими ресурсами  в российских условиях.

На основе опыта, полученного в  рамках предыдущих исследований, в  Стокгольмской школе экономики  в Санкт-Петербурге была разработана  анкета, содержащая более 100 вопросов.

Их можно условно разделить  на четыре блока:

· общая информация о компании - ее возраст, количество сотрудников, сфера  деятельности, количество сотрудников  в отделе по управлению человеческими  ресурсами;

· информация о системе управления человеческими ресурсами компании (наличие стратегии карьерного повышения  сотрудников внутри компании, программы  развития навыков сотрудников, системы  вознаграждения разных категорий сотрудников  в компании и пр.);

· нефинансовые показатели результатов  деятельности фирмы (уровень мотивации  сотрудников, текучесть кадров, средний  уровень компетенции отдельных  групп);

· финансовые показатели результатов  деятельности фирмы.

Компаниям, прошедшим отбор согласно критериям возраста (продолжительность  работы не менее 3 лет) и размера (количество сотрудников должно превышать 15 человек), в 2011 г. были высланы анкеты. В итоговой выборке - 101 российская фирма. Доля ответивших на анкету составила 28%, что является неплохим показателем для российских условий. Средняя продолжительность работы фирмы составила 8 лет.

Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку впервые  проверено эмпирически влияние  методов управления человеческими  ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений  между методами управления человеческими  ресурсами и результатами деятельности российских фирм.

Эти результаты в значительной степени  согласуются с данными, полученными  ведущими в этой области исследователями  в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить  специфические особенности, проявляющиеся  именно в российских условиях.

Практическое значение исследования заключается в возможности использования  результатов для российских фирм при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими  ресурсами. Технология сопоставительного  анализа конкурентов, нацеленная на поиск наилучшего опыта (или, одним  словом, бенчмаркинг), делает полученные результаты необходимым инструментом в условиях конкуренции.