Совершенствования технологии управления в компании ОАО " Салдинская городская телефонная сеть "

Технология управления на базе потребностей и интересов - подбор персонала на основе общности их потребностей и интересов.

Технология управления путем постоянных проверок и указаний основывается на приоритете контроля и жесткого управления над другими средствами и методами воздействия на персонал.

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной технологии над другими средствами и методами воздействия на работников.

Технология управления на базе искусственного интеллекта построена на приоритете статистики и современных экономико-математических методов и предполагает, что подавляющее большинство отклонений в работе организаций повторяется. Результатом этого является разработка набора решений по их устранению.

Технология управления на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работников над другими средствами и методами управления.

Для управления системами объектного типа, имеющими преимущественно классическую иерархическую структуру, целесообразно применять программно-целевую технологию управления. Управление средовыми системами требует использования регламентной технологии. Управление системами процессного типа целесообразно осуществлять посредством инициативно-целевой технологии. Наконец, для управления системами проектного типа следует использовать также регламентную технологию, которая позволяет выполнить поставленные задачи в установленный срок в пределах выделенных ресурсов.

Выбор соответствующей технологии процессорного управления определяется прежде всего трудовым потенциалом руководящего и исполнительного персонала организации. Далее технология управления определяет соответствующий подбор инструментов для построения механизма управления.

 

 

1.3 ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

 

 

Требования к технологии управления можно свести к следующему:

-формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

-информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

-выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

-должна строго соблюдаться соподчиненность отношений в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное соподчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование иерархии; целевых меж функциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм в целях координации деятельности и усилении централизации в управлении.

Использование целевых меж функциональных групп в принятии решений. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Цель создания таких групп - использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений.

Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование - это важный вид управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

 

 

 

 

 

1.4 ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМЫ

 

 

Разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это более конкретный уровень принятия решений, требований выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь. Поскольку ориентиры, цели стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей и ориентиров.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях.

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей - это миссия, общие и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов;

3) правила осуществления управленческих действий;

4) предположение о развитии  ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

На основе стратегии строится курс действий, т.е. система ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений.

Норму поведения в конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «САЛДИНСКАЯ ГОРОДСКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ СЕТЬ» (СОТИК)

 

 

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «СОТИК»

 

 

Компания СОТИК образована в октябре 2008 года ОАО "Салдинская городская телефонная сеть" (СОТИК). Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям 47%.

Миссия и стратегия компании:

Компания СОТИК видит свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома.

Компания уверена, что достигнет целей, стоящих перед ней, благодаря знанию потребностей ее клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Стратегия СОТИК направлена на дальнейшее усиление её лидирующих позиций в Свердловской области, а также на распространение её деятельности в другие регионы России. Развитие собственной сети наряду с приобретением местных операторов GSM позволят СОТИК стать первым федеральным оператором цифровой сотовой связи в России.

Основные элементы стратегии СОТИК:

- Максимизация доходов и прибыли в Московской лицензионной зоне. СОТИК будет стремиться укрепить свои лидирующие позиции крупнейшего GSM оператора на этом ключевом рынке, уделяя основное внимание качеству услуг и контролю собственных издержек.

- Улучшение качества обслуживания абонентов. По мере роста абонентской базы, СОТИК будет продолжать инвестиции в развитие новых услуг и платежных систем, чтобы максимально удовлетворить потребности своих абонентов.

- Развитие сети СОТИК в других регионах России. СОТИК считает одним из важнейших условий своего успеха не только цифровой стандарт GSM 900/1800 и качество предоставляемых услуг, но и наличие широкой зоны действия сети. В первые годы компания ориентировалась на московскую лицензионную зону, где в это время были сосредоточены основные объемы финансовых средств. Это была оправданная стратегия, которая позволила накопить опыт, технические и финансовые возможности для того, чтобы приступить к созданию единой сети GSM в других регионах.

- Приобретение лицензий и местных GSM операторов. Проводя свою региональную экспансию, СОТИК развивается в трех направлениях. Во-первых, это строительство сети в рамках имеющихся лицензий GSM 1800 в регионах. Во вторых, получение лицензий GSM 900. И кроме того, планы по региональной экспансии включают в том числе приобретение мелких региональных операторов.

- Развитие новых услуг, основанных на Интернет-ориентированных технологиях. Долгосрочные перспективы развития компании связаны с переходом к системам подвижной связи третьего поколения. Интеллектуальная сеть, интегрированная в сеть СОТИК позволит сделать такой переход наиболее эффективным.

Итак, компания СОТИК поставила перед собой определенные цели и задачи, определила свою миссию и разработала стратегию своей деятельности и перешла к успешному, как мы сейчас видим, выполнению.

Итогом такого стратегического управления являются следующие результаты:

Компания представила свой WAP-сайт и целый пакет услуг, основанных на WAP-технологиях. Разработала собственные WAP-ресурсы, используя которые абонент получает не только наиболее полную информацию о деятельности и услугах СОТИК, но и доступ к ресурсам ведущих информационных агентств, различной коммерческой информации, справочным службам и т.д.

Уже в 2010 году лицензионная территория ОАО "СОТИК" и ее дочерних компаний расширилась на всю территорию России.

В апреле 2011 года президентом ОАО "СОТИК" стал Максим Рябцев, а к маю этого же года СОТИК совершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей. Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют 9 макро-регионов СОТИК, каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.