Современное управление персоналом. Организационная культура

2. Управление персоналом. Научной  основой этой концепции, развивавшейся  с 30-х годов, была теория  бюрократических организаций, когда  человек рассматривался через  формальную роль – должность,  а управление осуществлялось  через административные механизмы  (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами.  Человек стал рассматриваться  не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс  – элемент социальной организации  в единстве трех основных компонентов  (трудовой функции, социальных  отношений, состояния работника). Эта концепция в практике используется  фрагментарно более 30 лет, а  в годы перестройки получила  распространение в «активизации  человеческого фактора».

4. Управление человеком. В соответствии  с этой концепцией человек  – главный субъект организации  и особый объект управления, который  не может рассматриваться как  «ресурс». Исходя из желаний и  способностей человека должны  строиться стратегия и структура  организации.

  Анализируя вышеизложенные концепции  и подходы к управлению персоналом, обобщая в литературе социальной, научной, можно выделить два  полюса роли человека в общественном  производстве:

• Человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления;

  • Человек как личность с  потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект  управления. Современные концепции  управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах  и методах административного  управления, с другой стороны,  на концепции всестороннего развития  личности и теории человеческих  отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Понятие, структура и содержание организационной культуры

 3.1Организационная культура

Несмотря  на то, что в нашей стране термин «организационная культура» стал активно  использоваться сравнительно недавно (в 1970–1980 гг.), в последние десятилетия  к ее изучению привлечено внимание многих исследователей и практиков.

Организационная культура так же, как и общественная, выполняет две важные социальные функции: 1) аккумуляция, хранение и передача образцов человеческих отношений, поведения и опыта; 2) сплочение людей. Никакой коллектив, численность которого превышает несколько десятков человек, а тем более группы из тысяч людей, не может сплотиться и устойчиво функционировать лишь на основе взаимных симпатий ее членов.

В настоящее время исследованиями предлагаются различные определения  организационной и корпоративной  культур. При этом в одних случаях  эти понятия представляются как  синонимы, а в других — противопоставляются.

Организационная культура — это совокупность коллективных базовых представлений, групповых норм и ценностей, определяющих особенности поведения и взаимодействия сотрудников организации в различных видах деятельности, а также функционирующей в ней системы управления.

Если можно говорить о том, что организация имеет  душу, то этой «душой» является организационная культура. Именно организационная культура во многом отвечает на вопрос «Как мы себя ведем?». Она регламентирует поведение в отношении клиентов, коллег, руководителей, партнеров и других людей или явлений. При этом организационная культура — важный управленческий ресурс менеджмента, а именно: при отсутствии прямых инструкций именно организационная культура определяет особенности поведения и взаимодействия людей, в значительной мере влияя на ход выполнения работы.

 3.2Структура организационной культуры.

 

 В структуре  организационной культуры выделяются  три основных уровня: 1) внешний  (поверхностный); 2) внутренний (подповерхностный); 3) глубинный.

1. Внешний (поверхностный) уровень  — видимые артефакты организационной  культуры. Это видимая часть организационной культуры, включающая в себя такие конкретные наблюдаемые артефакты, как символика, архитектура зданий, планировка и оформление помещении, действия людей (ритуалы, церемонии, взаимоотношения и т. Д

2. Внутренний (подповерхностный) уровень  — провозглашаемые в организации  и принимаемые сотрудниками общие  ценности, убеждения и нормы поведения. Все внешне наблюдаемые проявления организационной культуры — отражение и проявление общепринятых в организации норм, убеждений, ценностей и верований.

3. Глубинный уровень — основополагающие  культурные представления. К ним относятся традиционные, национальные, культурно-исторические и религиозные основы и предпосылки организационной культуры, включающие в себя базовые основополагающие представления о характере окружающего мира, человеческой природы, человеческих взаимоотношений и другие проявления менталитета. Эти во многом неосознаваемые представления (часто принимаемые как естественные, само собой разумеющиеся) оказывают существенное влияние на общий характер организационной культуры. Человек может не осознавать нормы и традиции национальной культуры, в которой он живет, хотя и придерживается их. Но он сразу замечает их изменение, если оказывается в другой национальной культуре.

 

 

 

 3.3Индикаторы и компоненты организационной культуры

 

Все компоненты организационной культуры можно  разделить на две основные категории: 1) внешние индикаторы (артефакты); 2) внутренние компоненты. Такое разделение достаточно условно, поскольку многие внутренние содержательные компоненты организационной культуры проявляются и на внешнем уровне.

Внешние индикаторы организационной  культуры. Внешние индикаторы организационной культуры — это то, что открыто, то есть проявлено вовне и не требует использования для наблюдения специальных средств, например психодиагностических. Внешние индикаторы представляют собой отражение сущности организационной культуры и в то же время сами поддерживают ее. К ним относятся:

Символика организации. К символике относятся логотипы, значки, фирменные бланки, монументы, знамена и т. п.

Внешний вид и одежда сотрудников. Сюда относится разнообразие стилей одежды, униформ и т. п.

Структурирование пространства и оформление помещений. Организационная культура проявляется в конфигурации, дизайне и оформлении помещений.

Особенности структурирования времени. Время может восприниматься как важнейший ресурс организации или быть вторичным по отношению к результатам деятельности. В каждой организации оно структурировано по-своему. В некоторых организация нормированный по времени рабочий день, например с 8 до 17 часов, а в других — ненормированный, например, до последнего посетителя или пока есть работа.

Язык и общение сотрудников. Язык и общение отражают стилевые особенности обмена устной и письменной информацией и взаимодействия сотрудников как друг с другом, так и с партнерами, клиентами и конкурентами.

Традиции и ритуалы. Традиции — это определенный порядок поведения и взаимодействия в организации, сложившийся в процессе ее становления и соответствующий, по мнению членов организации, ее наследию

Под ритуалами  подразумеваются повторяющиеся  действия, процедуры, имеющие символическое  значение. Прикладной смысл ритуала  в том, что он на сознательном и  бессознательном уровнях оказывает  определенное эмоциональное воздействие  на сотрудников, создавая у них ощущение единства

Внутренние компоненты организационной культуры. В отличие от внешних индикаторов, которые открыты для стороннего наблюдателя и их можно заметить, просто побродив по коридорам организации и послушав разговоры, внутренние компоненты организационной культуры находятся на более глубинных уровнях и необходимо приложить целенаправленные познавательные усилия, чтобы их идентифицировать. К ним относятся:

Миссия организации включает в себя представления сотрудников о предназначении организации, основных целях существования и связанных с ними философских положениях, идеях и кредо, определяющих общий корпоративно-психологический настрой (дух) сотрудников.

В зависимости  от содержания и назначения, миссии организаций разделяются на ряд  групп:

• миссия как общечеловеческое предназначение (делать жизнь людей лучше, объединять людей, нести людям здоровье и т. п.);
• миссия как национальная идея (каждой семье отдельная квартира, персональный компьютер в каждом доме, создать народный автомобиль и т. п.);
• миссия как рекламная акция (мы выпускаем лучшие изделия, наши клиенты уверены в будущем и т. п.);
• миссия как главная стратегическая идея организации (иметь лучшие результаты, стать лучшими в профессиональной области, быть всегда на шаг впереди конкурентов и т. п.).

Организационные ценности — это совокупность ценностей, общих для членов организации или отдельных ее групп и влияющих на организационное поведение персонала и результативность его деятельности. На основе анализа организационных культур различных преуспевающих компаний исследователями описан ряд ценностей, следование которым обеспечило эффективность этих компаний. При этом успешность компании предопределяется не количеством поддерживающихся в ней позитивных ценностей, а глубиной их принятия.

Правила и нормы. С формальной точки зрения правила — это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия.

Структура и культура управления — включает в себя структурную взаимосвязь элементов и уровней управления, особенности управленческого взаимодействия руководителей различных уровней в организации, а также предпочитаемые стили руководства.

Система служебной коммуникации включает в себя специфичные для данной организации особенности использования деловой коммуникации.

Система поощрения и санкций  в организации. Система поощрений и санкций в организации во многом задает внутренние критерии оценки эффективности и мотивации ее сотрудников, а также общую трудовую этику. Изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет определить критерии оценки эффективности людей в организации. При этом значение имеет и то, едины ли эти критерии для всех или различны на разных уровнях иерархии.

 

Заключение.

В результате проведения исследования сделаны  следующие выводы:

1.Современная  концепция управления персоналом  рассматривает управление как  процесс, состоящий из нескольких  взаимосвязанных функций. В настоящее  время значительно возрос интерес  к человеку как главному фактору  производства, доходов, повышению  производительности труда, как  ценному ресурсу организации  в конкурентной борьбе. В целом  концепция управления персоналом  – это система взглядов на  трактовку сущности, содержания, целей,  задач, критериев, принципов и  методов управления персоналом  и механизма ее реализации  в конкретных условиях.

2. Система управления персоналом  организации – система, в которой  реализуются функции управления  персоналом и которая включает  подсистему общего и линейного  руководства. Применение методов  позволяет взглянуть на совершенствования  со всех сторон, что помогает  избежать просчетов.

3. Основной потенциал любого предприятия  заключен в кадрах, а правильный  подбор кадров - это залог успеха  предприятия. Так, отбор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

4. В управлении предприятия основное внимание концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы.

При этом планирование работы с персоналом организации - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т. е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем. Стратегическое планирование в работе с персоналом  приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Его реализация осуществляется посредством оперативного планирования управляющих   персоналом     секретаря -  референта,   директора   и   его заместителей - самостоятельной группы лиц, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. Задача  состоит в том, чтобы кадровые службы превращались в центры по  разработке  и реализации  стратегии организаций по  труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной  деятельности  и совершенствования оплаты труда.

В соответствии со стратегией управления персоналом, в краткосрочном периоде  были разработаны и реализованы  следующие мероприятия:

- дифференциация  персонала и формирование "внутренних  рынков труда" в зависимости  от изменения структуры и форм  занятости: