Современные способы мотивации персонала

Особое теоретическое  и практическое значение имеют разработки методов партисипативного управления, сущность которых состоит в вовлечении подчиненных, наряду с выполнением ими основных обязанностей, к определению целей задач фирмы, построению основ ее организации и управления, принятию управленческих решений, активному участию в рационализаторской деятельности. Необходимо учитывать, что методы партисипативного управления нацелены не только на активизацию мотивации труда, но и на достижение ряда других целей, таких как повышение качества продукции, снижение издержек, совершенствование процессов, генерирование инноваций, улучшение морально-психологического климата. В то же время, достижений перечисленных целей, как в рамках отдельного подразделения, так и организации в целом, возможно только путем активизации мотивации к труду, как рядовых работников, так и руководителей всех уровней.

Рассмотренные теоретические  подходы к проблеме мотивации  труда, позволяют сделать вывод, что эффективная система управления трудовой мотивацией работников в современной  организации должна решать следующие задачи:

• Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников (акционеров, инвесторов) и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности сглаживать и устранять противоречия интересов.
• Повышать уровень доверия и лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и понятности установленных правил и контроля за их соблюдением.
• Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.
• Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации.

1.3 Исследование применяемых технологий мотивации в российских компаниях

Успех бизнеса  в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в  регионах обеспечивает в последние  годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного в 2012 году совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию  в проекте были привлечены сетевые  кадровые агентства Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а  также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты  по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

Обобщение и  анализ полученной информации (исследования кадровых агентств, наблюдения опытных HR) показал, что все участвовавшие в проекте регионы объединяет несколько основных тенденций и они мало отличаются от тех, что присущи рынкам труда Москвы или Санкт-Петербурга. Так, например, все без исключения регионы объединяет острая нехватка квалифицированных кадров на фоне снижения количества трудоспособного населения. Среди лидирующих позиций по росту заработных плат были названы: кредитные специалисты банков, персонал розничных предприятий, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Особенно остро стоит задача подбора специалистов в сфере производства, о чем свидетельствует прирост зарплат в этой сфере в отдельных регионах до 74% в год.

Региональная  экспансия крупных федеральных  компаний и приход западных производителей значительно усилили роль известности бренда работодателя. Директор рекрутингового агентства «Тирс» Екатерина Иванова (Челябинск) считает, что имидж компании в глазах потенциальных сотрудников - один из сильнейших нематериальных активов компании, способный сам по себе привлекать лучшие кадры. «В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, - полагает она, - соотношение ожиданий и конкретных организационных действий компании, удовлетворяющих эти ожидания, демонстрация успешных инструментов, действующих в компании, уже на этапе собеседования. Так же важно стратегическое видение развития компании, подразделения, должности. Ожидания соискателя - это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии компании и перспективных зон развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, с другой - готовность принимать во внимание мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность в принятии решений».

«ДМС во всем мире составляет основу социального  пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена наличием большого числа западных компаний, - считает Сирма Готовац. – В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в соцпакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России.

Задача страховых  компаний теперь заключается в том, чтобы наладить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах.»

Данные исследований кадровых агентств показывают, что  одним из наиболее существенных факторов поддержания лояльности сотрудников  является их обучение, карьерный и  профессиональный рост.

Широкое распространение  в регионах получила практика наставничества. «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - рассказала о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская. - Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции».

Заинтересовать  работников в улучшении результатов  деятельности компании можно, включив  их в состав собственников. Этим инструментом пользуется все большее число предприятий в регионах

Выводы:

Рассмотрев  различные теории и методы мотивации, можно сказать, что построение эффективной  системы мотивации в компании должно происходить на основе сочетания  материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги,  заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации.

 

Глава 2 Исследование мотивации и результативности труда работников

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

СИБУР – лидер российской нефтехимии, выпускающий более 100 наименований продукции. Производственная цепочка компании охватывает газопереработку, производство мономеров и пластиков, метанола и минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс.   

Холдинг объединяет 34 российских предприятия, в которых работает около 80000 сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному принципу.

Акционерами ОАО «СИБУР-Холдинг» являются структуры ОАО «Газпромбанк» (70% минус 1 акция) и НПФ «Газфонд» (25% плюс 1 акция). Функции единоличного исполнительного органа общества осуществляет управляющая организация – ОАО «СИБУР».

На протяжении последних  лет компания демонстрирует позитивные финансовые и производственные показатели. По итогам 2012 года предприятия СИБУРа произвели 13,9 млн. тонн нефтехимической продукции  и  11,4 млрд. м3 сухого отбензиненного газа. Выручка в 2012 году составила 142,7 млрд. рублей, чистая прибыль – 22,3 млрд. рублей.

Миссия СИБУРа заключается  в максимально безопасном и эффективном  преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в продукты цивилизации, обеспечивающие обществу защищенность и необходимые условия существования. Достижения позволяют развивать науку и медицину, способствуют техническому прогрессу, обеспечивают человеку комфортную жизнь.

Главные цели компании – сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью.

2.2 Анализ структуры  системы мотивации

В компании применяются материальные и нематериальные методы мотивации.

1.Материальные  стимулы. На исследуемом предприятии  оплата труда работников производится  в 3-х формах:

- твердо фиксированная сумма в  соответствии с заключенным трудовым  контрактом или гражданско–правовым договором. Используется для оплаты труда менеджеров высшего звена и лиц, выполняющих разовые работы.

- процент от выработки за месяц.  Используется для оплаты труда  специалистов. Данная форма оплаты  является наиболее прогрессивной,  представляет собой мощный материальный стимул, мотивирующий трудовую функцию работника.

- оклад согласно штатному расписанию, по итогам работы за месяц  премирование. Такая форма оплаты  наиболее распространена. Используется  для оплаты труда всего персонала  предприятия.

Заработная  плата зависит от стажа сотрудника. Благодаря данной системе ежегодно работнику повышается заработная плата  на 2-5% по сравнению с уровнем получаемой заработной платы. Данная система стимулирует  приверженность работника к своей  организации, т.е. стимулирует к карьерному росту именно на этом предприятии⁶.

2. Нематериальные стимулы включают  в себя объявление благодарности  сотруднику, устное поощрение, организация  корпоративных праздников.

Благодаря подобной политике руководства в  отношении своих работников на предприятии сформирована хорошая организационная культура. Это позволяет поддерживать теплые отношения в коллективе, а также обеспечивает взаимопомощь и поддержку сотрудников в различных ситуациях.

Участие в успехе. Так можно сформулировать главную мысль, лежащую в основе наиболее современных методов стимулирования труда наемных работников.

На исследуемом предприятии  имеется свой центр обучения, который  возглавляет главный координатор  учебных программ.

Значение  обучения и переподготовки кадров на предприятии широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

-увеличение  стоимости рабочей силы как  производственного ресурса;

-технические  изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

-нехватка  достаточно квалифицированных работников  на национальном уровне;

-подготовка  работников к занятию более  высокой должности;

-развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших  уровней;

-социальная ответственность  предприятия за своих работников.

Обучение также требуется и  полезно:  нового работника предприятия; при назначении на новую должность,  делегировании полномочий; при выявлении у персонала нехватки  определённых  навыков для эффективного выполнения своей работы.

Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в  этом случае будет эффективно.

В  таблице 1 приведен перечень стимулирующих систем, действующих  в организации.

 

Таблица 1

Перечень стимулирующих  систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание, источник в практике организации  РФ и за рубежом	Альтернативная форма, используемая в анализируемой организации. Основное содержание (предложения)
1	2	3
Заработная плата (номи- нальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки и т.д.) заработную плату.	Оплата труда наемного работника, включающая основную и дополнительную заработную плату.
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли  предприятия (вознаграждения, премия).	Премии по итогам выполнения поставленных задач, руководящему составу - на юбилеи
Оплата транспортных расходов или  обслуживание собственным  транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов, 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием  б) с частичным обслуживанием  лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу	1) оплата транспортных  расходов (проездные билеты) 2) обслуживанием лиц,  связанных с частыми разъездами, руководящего персонала (за счет автомобильного парка организации)
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования	Оплата профильных семинаров