Современные способы мотивации персонала

 

Из описания стимулирующих  систем видно, что они являются довольно традиционными, но в тоже время начинают применяться  некоторые новые  формы, например, предоставление займов на покупку жилья.

Решающим причинным  фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Проведем анализ мотивации  сотрудников ОАО «Сибур-Холдинг», используя тест № 1, основанный на теории мотивации А. Маслоу  .

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.  Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Абрахам Маслоу создал пятиступенчатую иерархическую модель.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

• физиологические,
• потребность в безопасности,
• социальные потребности (любовь, принадлежность к определенной социальной группе),
• потребность в уважении (самоуважение, успех, статус),
• потребность в самовыражении.

Данный тест заключается  в том, что нужно из разных высказываний, начинающихся со слов "Я хочу…", и принадлежащих к разным категориям потребностей, выбрать более приемлемое для себя. В результате теста можно  составить профиль удовлетворенности и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

В результате теста можно  составить профиль удовлетворенности  и увидеть, потребности какого уровня удовлетворены, а какого нет.

На вопросы данного  теста отвечали финансовый директор предприятия, главный специалист, менеджер среднего  звена, агент по снабжению, секретарь. Проанализируем результаты ответов по каждому работнику.

Рисунок 1 - Профиль удовлетворенности финансового директора

 

Критичные значения на рисунке: менее 9 баллов и более 21.

Профиль удовлетворенности  наглядно показывает, что в зоне удовлетворенности находится лишь одна группа потребностей – это  потребность в межличностных  связях, это объясняется постоянным общением с поставщиками и покупателями. Потребности в безопасности и защищенности частично удовлетворенны. Потребность в уважении находится также в зоне частичной удовлетворенности. Но видно, что потребность в самореализации находится на границе зон частичной и полной удовлетворенности. Это можно объяснить тем, что респондент уже является директором предприятия и дальнейшее продвижение проблематично, на данный момент он самореализовался в жизни.

Рисунок 2 - Профиль удовлетворенности главного специалиста

 

 Из профиля удовлетворенности главного специалиста  (рисунок 2)  видно, что наиболее близко к зоне полной удовлетворенности находятся социальные потребности. То есть на данный момент его вполне устраивают отношения с людьми, круг друзей и место в нем. Степень самореализации данного респондента в работе и в других сферах ее жизни на данный период времени мы считаем незначительным, что отражает профиль удовлетворенности (в зоне неудовлетворенности). Это говорит о том, что данная работа не помогает ему реализовать все его качества, они скрыты внутри и нет соответствующих потребностей для их реализации.

 

Рисунок 3 -  Профиль удовлетворенности менеджера среднего звена

 

У данного респондента (рис.3), которым является менеджер среднего звена (менеджер по заказам), заметна сильная неудовлетворенность в потребностях первого уровня, это объясняется тем, что он сильно зависим от заработной платы и ему ее постоянно не хватает. Причина этого низкий уровень доходов. Потребности в защищенности и безопасности находятся в зоне частичной удовлетворенности, но близки к неудовлетворенности. Можно предположить, что респондент, подвержен каким – либо страхам и переживаниям, скорее всего связанных с работой. Потребности в уважении находятся в зоне частичной удовлетворенности. Остальные уровни у данного респондента вполне удовлетворены.

 

Рисунок 4 - Профиль удовлетворенности агента по снабжению

 

Из результатов теста  видно (рисунок 4)  что первичные потребности у данного респондента находятся в зоне частичной удовлетворенности, потребности в безопасности и защищенности в зоне удовлетворения. Из вторичных потребностей выделяется потребность в уважении, это объясняется тем, что для данного респондента самое главное, как к нему относятся.

 

Рисунок 5 - Профиль удовлетворенности секретаря

 

По полученным результатам (рисунок 5) видно, что первый уровень потребностей перешагнул в зону неудовлетворенности, причиной чего стала, скорее всего, расширение спектра потребляемых товаров и услуг при неизменном уровне заработной платы, что привело к неудовлетворенности данного уровня. По профилю удовлетворённости секретаря хорошо видно, что наиболее полно удовлетворены социальные потребности, что объясняется особенностью ее профессии. Вторичные потребности и самореализации удовлетворенны лишь частично. Так же замечена потребность в четвертом уровне, данному респонденту не хватает ответственных заданий, возможно, он стремится работать на более ответственном участке.

Итак, в результате этого пилотного опроса, видно что основными потребностями опрошенных сотрудников являются потребности первого уровня – материальное положение и четвертого – потребность в уважении. Причем одна и та же  тенденция прослеживается у разных категорий работников. Остальные же потребности персонала удовлетворенны частично.

Существует мнение, что  если человек работает в преуспевающем  предприятии, то он получает большую  заработную плату. Результаты этого  опроса показывают, что рядовые сотрудники также ощущают необходимость в денежных средствах.

Работа на производстве связана с большой  ответственностью, возлагаемой на каждого работника, но все-таки четвертый уровень потребностей остается неудовлетворенным, причиной этого может служить желание  повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.

Проанализируем насколько  сотрудники ОАО «СИБУР-Холдинг» удовлетворены  своей работой.  Для этого был  предложен следующий тест:

Тест № 2 «Удовлетворенность работой»

В данном тесте предлагалось ответить на 14 вопросов, связанных с характеристикой предприятия, условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. В анкетировании принимали участие 40 человек. Необходимо было оценить каждый вопрос по пятибалльной шкале от "вполне удовлетворен" - 1 до "крайне не удовлетворен" - 5. Результаты по всем респондентам сведены в таблице 2.

 Таблица 2

Результаты анкетирования  в организации в целом

Высказывания	Вполне удов-н, %	Удов-н, %	Не вполне удов-н, %	Не     удов-н, %	Крайне не удов-н, %
…в целом организацией, где вы работаете	20	40	40	0	0
…физическими условиями  работы	40	0	60	0	0
…работой в целом	20	20	20	40	0
…слаженностью действий ваших коллег между собой	20	0	60	20	0
…стилем руководства  начальника в целом	0	0	60	40	0
…профессиональной компетентностью  руководителя	0	60	40	0	0
…з/пл в соответствии вашим трудозатратам	0	20	60	20	0
…з/пл в сравнении  с тем, что за такую же работу платят в другом месте	0	0	80	20	0
…вашим профессиональным ростом	0	40	20	20	20
…вашими возможностями  профессионального продвижения	0	40	40	0	20
…что на этой работе вы можете использовать все знания	20	60	0	20	0
…требованиями работы к  интеллекту человека	20	60	0	20	0
…длительностью рабочего дня	40	40	20	0	0
В какой степени …  работой повлияла бы на ваше решение  устроиться на работу еще раз	20	20	40	20	0

 

Таблица 2 отражает степень удовлетворенности по конкретным критериям. Близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства. Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с аналогичными компаниями.

Теперь рассмотрим результаты анкетирования в зависимости  от должности  (таблица 3).

Таблица 3

Распределение ответов

Должность	Финансовый  директор	Главный специалист	Менеджер по заказам	Агент по снабжению	Секретарь	Сумма, %
Вполне удов	6	4	1,4	0	3	14,4
Удовл.	8	12	0	6	3	29
Не вполне удовл.	6	4	7,2	6	14	37,2
Не удовл.	0	0	8,6	8	0	16,6
Крайне не удовл.	0	0	2,8	0	0	2,8

 

Анализируя данные, мы получили, что 37,2% не вполне удовлетворены  своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий.

В результате проведения теста средний балл по организации  составил 37,2 (возможно от 14 до 70). Эта цифра не говорит об угнетенности работой, однако, она достаточно высока. Можно сказать, что работники не могут повлиять на изменение данного положения, так как эти факты не находятся в зависимости от них. Также видно, чем выше занимаемая должность, тем больше удовлетворенность работой.

Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает  влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой  считается средней, что находит  свое проявление в мотивации.

Негативным моментом в деятельности организации является неэффективный коммуникативный процесс, особенно обратной связи. Все предложения и рекомендации, поступающие от работников, внимательным образом выслушиваются, но не претворяются в жизнь.

Также отрицательным является наличие большого количества штрафов и вычетов из заработной платы работников за любую мелкую провинность. Как известно, психологами было давно доказано, что наибольший эффект имеет прием «пряника» нежели «кнута». В нашем случае в связи с наличием постоянных штрафов и вычетов формируется негативное отношение персонала к руководству и выполнению своих обязанностей.

2.3 Анализ факторов  неэффективности системы мотивации

Проведя анализ системы  управления в ОАО «СИБУР-Холдинг» можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие работает на стабильном сформировавшемся рынке, имееющий тенденцию к расширению за счет макроэкономических условий.
2. Анализ потребностей работников показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня – материальное положение и четвертого – потребность в уважении. Следовательно, предприятие нуждается в разработке действенной системы мотивации работников. Кроме того, некоторые сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и хотят повышения своего статуса и продвижение по служебной лестнице.
3. В результате исследования обнаружилось, что 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом. Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Однако вполне удовлетворены своей работой в ОАО «СИБУР-Холдинг» только 14,4% опрашиваемых. Анализ показал, что наибольшая удовлетворенность работой и организацией в целом наблюдается на верхнем уровне организационной структуры, т.е. необходимо работать над повышением удовлетворенности рядовых сотрудников.
4. Анализируя, проводимую мотивацию  деятельности  персонала можно сделать вывод о необходимости пересмотра данной политики стимулирования работников.
5. В результате проведения исследования было выявлено, что большинство работников считают наиболее эффективным методом оценки работы – самоконтроль, таким образом, можно сказать, что работники являются самореализующимися личности, стремящиеся к автономии и предпочитающие самомотивацию и самоконтроль. Следовательно, для повышения доли самоконтролируемых работников необходимо повысить эффективность существующей системы мотивации на предприятии.
6. В исследуемой организации  слабо учитывается соответствие сотрудника профессиональным требованиям. Таким образом, при управлении персоналом типичными являются ошибки: экстремальности, усреднения и пристрастия. В связи с этим работа персонала оценивается необъективно, в результате растет напряжение среди коллектива, снижается желание работников к повышению уровня производительности и т.д.
7. Необходимо отметить необъективность существующей системы оценки работы персонала и пересмотра данного момента, применение соответствующих мер. В настоящее время оценка персонала в основном производится на основании субъективного восприятия руководителем достижений работника. Не установлены четкие критерии оценки для каждой должности. Так же в малой степени учитываются показатели профессионального поведения, которые охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.
8. В отношении личностных качеств работников можно отметить следующее. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей (вышеперечисленными).
9. Существующая система аттестации является малоэффективной, что отметили и сами работники предприятия. Одним из минусов процесса оценки является то, что аттестации проходят лишь раз в три года, что не позволяет достаточно объективно оценить работы сотрудников в течение всего периода работы.
10. Кроме того, необходимо отметить, что руководством в недолжной мере уделяется внимание процессу обучения персонала как на этапе вхождения человека в организацию, так и в дальнейшем. Таким образом, не в полной мере осуществляется процесс повышения квалификации в соответствии с последними изменениями деятельности отрасли и предприятия на рынке.