Специалист как организатор

     Когда  у людей хорошее настроение, они  выкладываются а работе. Позитивный настрой помогает людям воспринимать информацию и оперировать логическими правилами при принятии сложных решений, а также мыслить более гибко. Это помогает людям поверить в свои силы, стимулирует творчество и оттачивает искусство принятия решений.

     Четыре  из шести известных стилей  лидерства- идеалистический, обучающий,  товарищеский и демократичный-  способны зажечь, воодушевить людей,  что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных- амбициозный  и авторитарный- хотя порой и нужны, но должны применяться с великой осторожностью.

       Исследование показало, как сформировавшийся под влиянием различных лидерских стилей климат отражался на финансовых результатах работы компании- доходе от продаж, прибыли, эффективности и рентабельности. Выводы говорят о том, что, при прочих равных, лидеры, использовавшие стили с положительным эмоциональном воздействии, получали более высокие финансовые результаты, чем те, кто этим стилям не следовал. 
 

                               Типы лидерства. 

Теория Ф.Э.Фидлера  допускает множественность оптимальных  типов лидерства. В соответствие с этой теорией производительность группы зависит   от взаимодействия стиля лидерства и степени  благоприятности ситуации. Легче  быть лидером если:

 

• группа ему доверяет и симпатизирует,
• группа выполняет четко сформулированные задачи,
• положение лидера подкреплено реальной властью.

        

  Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу.

  Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу.

  Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу,  действуют лучше в крайне благоприятных  либо в крайне неблагоприятных ситуациях.

  В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения.

  Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет "помещен" определенный лидер

  Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно.

  Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории "человеческих ресурсов" Д.Мак- Грегор.  Он считает, что лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить, по крайней мере, четыре переменные:

характеристики  лидера,

позиции, потребности и прочие характеристики его последователей,

характеристики  организации: ее цель, структура, природа  задач, подлежащих выполнению,

социальная, экономическая  и политическая среда.

  Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

  Так в концепции У.Реддина лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (см. Таблицу 1). 

                                                                                     Таблица 1. Матрица стилей лидерства

		Ориентация на работу
		Низкая	Высокая
Ориентация  на отношения	Низкая	Обосабливающий  стиль	Стиль преданности  делу
	Высокая	Связующий стиль	Объединяющий  стиль

 

Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к восприятию лидера в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может восприниматься окружающими как благожелательный автократ.

                         

                               Действенность распределения ролей. 

                   Нам надо более точно определить, что означает действенность в распределении ролей. Очевидно, что, во-первых, это означает их правильное выделение, во-вторых, установление правил взаимодействия между ними и, в-третьих, расстановка отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.

    В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль, описываемую перечислением его задач и действий, а также имеющую интегрирующее наименование, например, специалист по электронике, маркетолог, специалист по инвестициям, руководитель.

Команды, укомплектованные высококвалифицированными специалистами  как, например, проектные команды  и перекрестные функциональные команды  характеризуются разнородностью целевых  ролей. Такая команда мало похожа на бригаду шахтеров или токарей, каждый из которых выполняет примерно одинаковые действия. При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом. Тем не менее, у них должны быть и сходные умения и качества. Так, O’Neil, Allfred и Baker (1997) перечислили четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах в настоящее время. Это, прежде всего:               

• базовые исследовательские умения,
• мыслительные умения высокого уровня,
• умение межличностной коммуникации и групповой работы,
• позитивные личные черты.

 

Каждый из названных  типов предполагает большой список подчиненных качеств и умений, которые также могут быть расписаны  в спецификации работы (job specification). Если такая предварительная работа проведена, то в отношении каждого члена команды может быть установлена степень его соответствия требованиям, предъявляемым позицией (уровень компетентности). 

                   Принципы компетентности и предпочтений 

Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствие с которыми происходит распределение ролей в команде – принципы компетентности и предпочтения. 

Принцип компетентности гласит: «действенным можно считать  такое распределение целевых  ролей (task roles), при котором спрос  с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась». 

Члены команды  будут предпочитать такие целевые  роли, которые больше соответствуют  их индивидуальным потребностям. Однако, временно они могут эффективно исполнять  и те роли, которых от них требует руководство. 

Принцип предпочтения - действенным может считаться  такое распределение целевых  ролей, при котором как можно  большее число членов команды  выполняют те роли, которые они  сами предпочитают. 

Член проектной  команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция, и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения и предпочтения своих коллег. 

                            Мотивация. 

Мотивация персонала  лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В  некотором смысле развитие мотивации  приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

   

                  Стимулирование производительности труда по Ф.Тейлору 

Ведущая заслуга  Тейлора, признаваемая во всем мире, состоит  в привнесении научного метода, до этого используемого в естественных науках, в исследования труда и  управления. Реже отмечается другой его вклад - разработка метода рационального вознаграждения работающих за результат их труда. 

Тейлор выделял  как минимум три причины низкой производительности труда у рабочих: 

• классовую солидарность: рабочие были уверены, что, повышая производительность, они снижают тарифы и сокращают число рабочих мест;
• природную склонность человека работать медленно;
• низкий уровень профессионального обучения и отсутствие точного инструктажа о наиболее эффективных методах работы. Преимущественное распространение имело лишь самообучение с помощью наблюдения за работой других рабочих.

Важнейшей целью  рациональной организации труда, с  точки зрения Ф.Тейлора, должна быть максимизация прибыли работодателя в сочетании с повышением благосостояния его работников. Необходимо было создать такие условия, при которых работник был бы заинтересован работать быстрее и качественнее. 

 Тейлор сформулировал основные принципы научной организации труда:

 

• Изучение и классификация всех действий и операций, выполняемых сотрудниками. Поиск самых эффективных стратегий.
•      Тщательный отбор рабочих, их обучение лучшими наставниками, увольнение всех не справляющихся.
• Материальное поощрение скорости и точности работы.
• Сотрудничество рабочих и администрации. Равное разделение труда между рабочими и администрацией. Каждый выполняет те функции, которые у него лучше получаются.

 

   Тейлор ввел понятие "урок" как формы оплаты труда, которая должна придти на смену другим формам оплаты (поденной, сдельной, премиальной). Урок представляет собой строго определенное ежедневное задание, норму выработки (по аналогии со школьными уроками). То, что Тейлор считал "нормальной выработкой" и "хорошим рабочим днем", на деле являлось максимальной выработкой, которую выполняли лишь самые выносливые рабочие. Всех остальных рабочих он предлагал переучивать или увольнять.

   При переноске чугуна рабочие по системе Тейлора повысили производительность с 12,5 до 47 тонн в день при повышении зарплаты на 64%. Излюбленным примером, к которому он постоянно возвращался в своих статьях, был рабочий Шмидт - тупой и медленный парень, готовый на все ради дополнительного заработка. Понятно, что в понимании Шмидта и администрации предприятия выгоды от системы стимулирования производительности труда, разрабатываемой Тейлором, по своему содержанию отнюдь не совпадали. Тем не менее сам Тейлор испытывал определенную гордость от того, что ему удавалось существенно повысить заработную плату рабочих и они могли приобрести, например, новый дом или дать образование детям. 

                                  Принципы объединения  усилий сотрудников 

Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже  достаточно давно.