Специфика управления развития персонала на предприятиях сферы СКСиТ

Профориентационная работа направлена еще на успешность будущей трудовой адаптации работников. Социальная адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающейся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно – экономических условиях труда. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации[4, с. 396].

Процесс трудовой адаптации сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы  и ценности коллектива являются или  становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее  и лучше принимает, усваивает  свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации:

1. первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);
2. вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя)[4, c. 397].

Как правило, новичок в организации  сталкивается с большим количеством  трудностей, основная масса которых  порождается именно отсутствием  информации о порядке работы, месте  расположения, особенностях коллег. То есть введение нового сотрудника в  организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих  в начале работы. Многие крупные  организации в сфере СКСиТ, в основном, отели, предпочитают принимать на работу неопытных сотрудников, выращивать свои кадры "с чистого листа", чтобы обучить их особенностям культуры обслуживания именно в данном отеле, не исправляя при этом ошибки предыдущих работодателей. В этом случае, при развитии персонала в таких организациях на начальном этапе новички проходят эффективную первичную адаптацию[5, c. 6].

Кроме того, включение новых сотрудников  в жизнь организации может  существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников  и усилить их включенность в корпоративную  культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован  в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

1. качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
2. объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
3. обработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
4. престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
5. особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
6. наличие отработанной системы внедрения новшеств;
7. гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
8. особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

Следующим шагом после того, как  работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей  работы, будет определение степени  эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов  деятельности.

Существует следующее определение  оценки персонала: "Оценка персонала  – это процесс определения  эффективности деятельности организации  позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений"[6, c. 51].

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

1. административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора;
2. информационные функции: оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться;
3. мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей[4, c. 398].

Деловые оценки исполнения часто терпят неудачу. Это происходит, если работодатель не уверен, что следует подразумевать  под хорошим исполнением, если оценка субъективна и не соответствует  действительности, если между работником и руководителем установились плохие взаимоотношения и возникают  проблемы в общении.

Менеджеры обычно проводят деловую  оценку, используя известные официальные  методы. Некоторые фирмы самостоятельно разрабатывают формы и инструменты  оценки, другие – особенно мелкие –  используют методы, разработанные и  предложенные к применению другими  специалистами по управлению персоналом. Среди последних выделяют такие методы, как графическая шкала оценок (содержит перечень характеристик, таких как качественность и надежность, и ряд оценок исполнения от неудовлетворительных до превосходных для каждой из характеристик), метод альтернативного ранжирования (расположение работников от лучших к худшим по каждой характеристике), метод парного сравнения (по каждой характеристике вы ставите каждого работника в пары с другими и сравниваете их исполнение) и прочие методы [7, c. 335].

Одним из важных кадровых мероприятий  является доведение до самого работника  информации о степени его успешности в работе. В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1. если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
2. если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной  встречи, беседы с лицом, проводившим  оценку. Цели беседы с работником –  не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению  производительности труда, изменению  поведения работников, результативность труда которых не вписывается  в приемлемые стандарты.

Организациям важно знать, что  оценка персонала является составляющей процедуры аттестации персонала  – кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям  выполняемой деятельности. Главное  назначение аттестации – не контроль исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

1. разработку принципов и методики проведения аттестации;
2. издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
3. разработку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
4. подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации проходит следующим  образом:

1. аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
2. аттестуемые, и не только руководители, но и сотрудники и коллеги, заполняют оценочные формы;
3. анализируются результаты;
4. проводятся заседания аттестационной комиссии.

И, наконец, подведение итогов аттестации включает:

1. анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
2. подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
3. утверждение результатов аттестации[4, c. 403 – 404].

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании  аттестации. Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные  таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным  уровнем развития профессионально  важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных  к развитию); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации[4, с. 404].

Очень важно понимать, что при  аттестации происходит не сравнение  сотрудников между собой, а сопоставление  стандартов работы и работы сотрудника. Сравнивать можно только то, насколько  один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой[6, c. 51].

Еще одним важным методом управления развитием персонала является обучение. Управление процессом профессионального  обучения начинается с определения  потребностей, которые формируются  на основе потребностей развития персонала  организации, а также необходимости  выполнения сотрудниками организации  своих текущих производственных обязанностей. В зависимости от целей  организации обучение может строиться  для решения следующих задач:

1. получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работы;
2. улучшение или поддержание существующих знаний и навыков, если характер деятельности остается прежним[8, c. 357].

Зачастую и руководителям, и  персоналу кажется, если несколько  лет назад соответствующее обучение было проведено, нет смысла возвращаться к данному вопросу. Со временем возникают  ошибки, незаметные самому работнику, и они входят в привычку. При  выборе метода обучения очень важно  учитывать особенности обучаемых  – не только их квалификацию, но и  поведение, отношение к новому, взаимоотношения  в коллективе и так далее. В любой организации наступает момент, когда возникает потребность в обучении сотрудников, которая должна удовлетворяться как можно быстрее. Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации:

1. организация в целом (обучение требуется каждому сотруднику фирмы. Это может быть освоение новой техники или новой продукции, либо изменение культуры организации);
2. подразделение (обучение требуется для удовлетворения специфических потребностей подразделения, таких, например, как новая технология производства);
3. сотрудник (обучение, помогающее отдельным работникам реализовать свой потенциал, подготовиться к продвижению по службе).

В организации, проводящей обучение, существует необходимость создания системы стимулирования, основанной на повышении заинтересованности сотрудников  в прохождении программ обучения. Существует несколько факторов, влияющих на заинтересованность работников в  процессе обучения (рисунок 1)[10, c. 64].

Рисунок 1 – Факторы, влияющие на заинтересованность в обучении

персонал управление карьера  обучение

Можно сделать вывод, что для  того, чтобы сотрудник увлеченно  относился к обучению, что, несомненно, влияет на эффективность последнего, ему необходимо быть убежденным в  том, что: он способен усвоить необходимую  информацию; что информация, которую  он получает, важна для его работы; результат обучения положительно повлияет на его деятельность в компании; он имеет хорошие отношения с  коллективом и руководителем, и  готов работать лучше на благо  всей компании.

Существует огромное количество методов  развития профессиональных знаний и  навыков. Все они могут быть разделены  на две большие группы: обучение непосредственно на рабочем месте  и обучение вне рабочего места. Обучение на рабочем месте предполагает тот  факт, что человек учится чему –  либо, непосредственно это делая. Для многих фирм обучение на рабочем  месте – единственно возможный  вариант подготовки работников. Основными  методами обучения на рабочем месте  являются инструктаж, ротация и наставничество:

1. инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций;
2. ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте[11, c. 12];
3. наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире и является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху[12].