Специфика управления развития персонала на предприятиях сферы СКСиТ

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными  функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности  для повторения и закрепления  вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным  для выработки навыков, требуемых  для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места:

1. лекции. Лекции являются традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео или Интернет). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения;
2. рассмотрение практических ситуаций (кейсов), тренинги. Этот способ позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток лекций. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и так далее. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Например, в отелях сети Marriott, для персонала предприятием разработаны такие тренинги, как "Стандарты марки Мэрриотт" (Brand Standards), "Ответы на замечания и жалобы клиентов" (Guest Response), "Приверженность принципам гостеприимства" (Loyalty), тренинг по правилам телефонного этикета и другие.
3. деловые игры. Это метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников;
4. самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, то есть контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток[7, c. 275 – 276].

Для обучения персонала вне рабочего места так же могут привлекаться внешние источники – фирмы, предоставляющие  подобные услуги. Отдел управления персоналом, в соответствии с планом повышения квалификации или переквалификации персонала, осуществляет поиск учебного заведения, которое удовлетворяло  бы необходимому уровню образования. В  дальнейшем принимается решение  о направлении сотрудников для  повышения квалификации. Программы  профессионального образования  обучения разрабатываются и реализовываются  как самой компанией, так и  при помощи внешних организаций[13, 131].

Итак, уверенность в том, что  все знания, какие можно было получить – приобретены, является ошибкой  многих сотрудников различных организаций, что может существенно помешать их развитию. Руководителям предприятий  необходимо научиться убеждать сотрудников  в том, что новые знания открывают  перед организацией новые возможности.

Руководитель каждой организации, стремящейся к развитию и процветанию  должен знать не только о необходимости использования различных методов управления развитием персонала и уметь их организовать, но и о самом существовании этих методов, так как в современных организациях этому вопросу уделяется мало внимания. Развитие персонала оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

1.2 Управление карьерой персонала  внутри предприятия

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным  с оценкой, аттестацией и обучением  сотрудников, является управление карьерой персонала. Для любой компании важна  плановая сменяемость кадров и бесперебойная  работа подразделений, а любому работнику  компании важна уверенность в  завтрашнем дне и свойственно  стремление к повышению самооценки. Поэтому необходимо помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании – то есть когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру[14, c. 68].

Для того чтобы говорить об управлении карьерой, прежде всего необходимо определить, что такое непосредственно  карьера. Существует следующее определение  карьеры: "Карьера – это целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных  с деятельностью работника". Многогранность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов. Традиционно карьеру делят на профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Таким образом, внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

1. вертикальное – именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
2. горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватным изменением вознаграждения). Это направление наиболее часто используется в отелях, где сотрудников часто перемещают из одного подразделения в другое, для того, чтобы они лучше знали о работе всего отеля;
3. центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не формального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Многие люди смотрят на свою карьеру  – ряд должностей, которые они  занимали – с удовлетворением, зная, что все, что они могли достигнуть, они достигли. Другие понимают, что  не исчерпали весь свой трудовой потенциал. Сегодня о карьере складывается несколько иное представление, не такое, какое существовало раньше. Раньше считали, что карьера – это  линейное продвижение по службе в  одной или двух фирмах или устойчивое положение в одной профессии. Сейчас на карьеру практически не влияют организационные изменения, карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками, способностями и желанием достичь большего. Тем не менее, значительную роль в карьере человека играют его работодатель и менеджер. Менеджер должен предоставлять работодателю своевременную и конструктивную информацию об уровне исполнения данного работника и оказывать ему помощь в развитии. Работодатель может обеспечить работнику необходимую подготовку, провести оценку исполнения и установить цели работы. Например, в отелях сети Hyatt, сотрудники, как правило, не задерживаются на одной должности более двух лет, а занимают постепенно все более высокие должности, так как на этих предприятиях карьерный рост сотрудников очень важен. Так, в одном из этих предприятий, находящиеся в Северной Америке, управляющий самого отеля начинал там работу с официанта в отделе питания. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры представлено в таблице 1[4, c. 412]:

Таблица 1 – Этапы карьеры

Этап карьеры представляет собой  своеобразную точку на временной  оси и не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, может быть еще профессионалом в  рамках другой профессии.

На сегодняшний день в большинстве  предприятий существует необходимость  в процессе управления карьерой персонала. Организации, руководители которых  понимают важность управления карьерой своих сотрудников, делают серьезный  шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или  руководителя в стенах своей организации[15, c. 9].

Управление карьерой уже выделяется как особая, самостоятельная функция  персонального менеджмента. Выделение  функции управления карьерой – тенденция  достаточно новая для российского  менеджмента. Необходимость вычленения этой функции в самостоятельную обусловлена действием ряда факторов:

Во–первых, современные макроэкономические процессы (изменение форм собственности, экономический и инвестиционный кризис, усиление мировых интеграционных процессов, развитие межнациональных  хозяйственных связей, структурные  сдвиги в экономике), накладываясь на тенденции формирования спроса на рабочую силу при социализме (такие, как государственная монополия на рабочие места, отрицание собственности на рабочую силу, завышение предъявляемого спроса на рабочую силу по отношению к реальной потребности экономики в ней, искажение структуры этого спроса, занижение цены труда, деградация рабочей силы, теневое довоспроизводство рабочей силы), ведут к сокращению совокупного спроса на рабочую силу, изменению профессионально-квалификационной структуры совокупной рабочей силы, повышению требований к конкурентоспособности работников.

Во–вторых, существенными факторами, определяющими потребность в  управлении карьерой в современной  организации, является динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство). Жесткая рыночная конкуренция во всех ее проявлениях, активизация деятельности профсоюзов, а также законодательное регулирование кадровой работы со стороны государства (установление равных возможностей при выборе профессии, формы профессиональной подготовки, места работы, при продвижении по службе) ориентируют работодателя на поиск для каждого работника такого рабочего места, где последний своим трудом создал бы потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем стоимость его труда.

В–третьих, действие внутренних факторов, таких как возрастающая сложность  производственно-коммерческой деятельности организаций, развитие техники и  технологии (влекущее за собой появление  новой продукции, услуг, приемов  и методов работы), изменения в  стратегии развития организации  и организационных форм производства (базирующиеся на преимуществах небольших  и средних предприятий), создание новой информационной технологии, повышение  издержек на рабочую силу в стоимости  продукции и услуг во многих современных  организациях, заставляет работодателей заботиться об обеспечении постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

В–четвертых, необходимость управления карьерой определяется становлением и  развитием управленческих традиций и культуры в организации, связанных  с возрастающей ролью личности работника, знанием его мотивации, установок, умением их формировать в соответствии с организационной целью[16, c. 44 – 45].

Очень важно понимать, что сам  процесс управления карьерой – это  процесс двусторонний. Его основу составляют отношения субъекта и  объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала работника. Субъектом управления может выступать  либо сам работник, либо работодатель в лице специальной организационной  структуры – исполнительного органа. В ситуации, когда субъектом является собственник человеческого капитала, следует говорить об управлении личной карьерой. Если субъектом является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. По сути дела, взаимосвязь управления личной карьерой и управления деловой карьерой есть не что иное, как взаимосвязь между причиной и следствием. Игнорирование причинно–следственной взаимосвязи между указанными управленческими процессами ведет к непониманию между работодателем и работником. Руководительно просто необходимо уметь организовать качественное управление карьерой работников, если его компания: