Сравнительная характеристика процессуальных теорий мотивации

Процессуальные теории мотивации

Основные характеристики процессуальных теорий мотивации

1. Теория ожидания В. Врума

- Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

- Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания -- «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).

- Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

- Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

2. Теория справедливости Дж. Адамса

- Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу.

- Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.

- В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.

- Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

3. Теория постановки целей Э. Лока

- Исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

- При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

4. Модель Портера-Лоулера

-Основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

- Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.

- Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

- Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

5. Теория усиления мотивации Б. Скиннера

- Поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

- Механизм поведения: Стимулы - поведение - последствия - будущее поведение.

4. Практические аспекты применения процессуальных теорий мотивации

Практические рекомендации менеджерам по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди имеют  различные потребности, то они по-разному  оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

2. Для эффективной мотивации  менеджер должен установить твердое  соотношение между достигнутыми  результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует  только за эффективную работу.

3. Менеджеры должны сформировать  высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

4. Работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого  для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень  полномочий, их профессиональные  навыки достаточны для выполнения  постановленной задачи.

5. Необходимо оказывать  помощь подчиненным в осознании  ими реальности заданий и путей  их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.6

Практические рекомендации менеджерам в связи с теорией справедливости

1. Менеджеры должны систематически  наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать возникновение у них чувства несправедливости.

2. Следует по возможности  увеличивать оплату труда, чтобы  у работников не появилось  впечатление, что им недоплачивают, так как это снижает производительность  и вызывает неудовлетворенность, причем снижение производительности  тем выше, чем больше работников  одного уровня негативно оценивают  свое положение

3. Критерии измерения  вклада подчиненных в общую  работу и их вознаграждения  необходимо изложить в понятной  форме и сообщить всем до  начала работы. Работники должны  знать, кто, за что и в каком  размере получает вознаграждение  и какие факторы определяют  размер вознаграждения.

4. Работников больше интересует  не абсолютный уровень их вознаграждения, а то, как их вознаграждение  соотносится с вознаграждениями  коллег. Это можно использовать  при ограниченности ресурсов. Для  повышения мотивации менеджеры  должны распределить их так, чтобы  поощрить лучших работников.

5. Различие в доходах  стимулирует повышение производительности  у работников, способных добиваться  результатов выше средних. Однако  это происходит лишь при условии  точного измерения результатов  труда.

6. Соотношение оплаты  и затрат труда следует менять  прежде всего для работников, которые могут сравнивать свое  положение с положением коллег.

7. Размер вознаграждения  работника должен соответствовать  его самооценке. Занижение или  завышение (хотя и в разной  степени) негативно влияет на  мотивацию.7

Практические рекомендации по применению теории постановки целей:

1. Эта теория не должна  одинаково применяться для всех  людей. У разных групп людей, различающихся  по полу, возрасту, образованию, профилю  деятельности и т. п., степень целевой  ориентации различна. Например, ясность, точность и определенность цели  обычно важны для людей с  более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для  людей с высоким уровнем образования  гораздо чаще более важным  является наличие в цели вызова, неопределенности, оставляющих простор  для творческого труда.

2. Руководство при постановке  целей должно обеспечить широкое  участие подчиненных, исполнителей  в их обсуждении, ибо участие  в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако не очевидно, что это позитивно сказывается на уровне и качестве исполнения.

3. Необходимо эффективно  сочетать постановку целей перед  отдельными работниками и группами. Если цели индивидуальны, возникает  конкуренция между членами группы, что активизирует деятельность  каждого из них, но ослабляет  эффект синергии от групповой  работы. Постановка целей перед  группами порождает межгрупповую  конкуренцию, но снижает индивидуальную  отдачу работников.

4. Необходимо разумно  сочетать стимулирование за полученный  конечный результат со стимулированием  за качественное исполнение конкретной  текущей работы. В какой пропорции  это делается, зависит от индивидуальных  характеристик управляемых людей  и характеристик ситуации, в которой  они выполняют свои действия.

5. Процесс постановки  целей можно свести к следующему:

• необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней люди готовы к реализации процесса постановки

целей;

• если у организации имеется потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;

• постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;

• необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откорректировать их;

• необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.8

Практические советы для менеджеров (согласно теории усиления мотивации Б. Скиннера):

1. Не вознаграждайте всех  одинаково. Вознаграждение лишь  в том случае дает позитивный  эффект, если оно зависит непосредственно  от деятельности подчиненного. Одинаковое  для всех вознаграждение поощряет  плохую или среднюю работу.

2. Неполучение вознаграждения  также является фактором воздействия  на подчиненных. Менеджеры могут  влиять на подчиненных сотрудников как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже.

3. Объясните сотрудникам, что они должны сделать, чтобы  их поощрили. Четкое определение  стандартов деятельности позволяет  сотрудникам своевременно и правильно  ориентировать собственное поведение  на получение вознаграждения  и улучшить достижения.

4. Покажите людям, что  именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения  без соответствующих объяснений, это вызывает у него недоумение  и обиду. Кроме того, в этом  случае он не сможет своевременно  исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных  в присутствии других сотрудников, особенно хорошо им знакомых. Публичный выговор — эффективное  средство воздействия на подчиненных, но это унижает их достоинство и может стать причиной обиды на менеджера не только пострадавшего, но и других членов группы.

6. При вознаграждении  сотрудников будьте честны и  справедливы. Последствия любого  поведения должны быть адекватны  ему. Люди должны получать такое  вознаграждение, которое заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и заработанное, но не полученное  работником, снижают его мотивацию  и в целом подрывают доверие  к менеджеру.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности..9