Сравнительная характеристика процессуальных теорий мотиваций

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения  вознаграждений к затратам равны  между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она  обладает наибольшей ценностью для  менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор  тебе, обманул меня дважды - позор  мне!» особенно хорошо подходит к  отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

- Проблемы с подчинёнными  возникают тогда, когда они  чувствуют, что с ними несправедливо  обошлись.

- Очень трудно сказать,  как подчинённые воспринимают  зависимость между тем, что  они вкладывают в свою работу  и тем, что они получают от  неё. Поэтому менеджеры должны  систематически наблюдать за  тем, считают ли их подчинённые,  что к ним относятся справедливо.

- Стандарты менеджеров  для измерения вклада подчинённых  в общую работу и для определения  подходящего уровня их награды  должны быть известны всем  ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены  в как можно более ясной  и понятной форме.

- Служащих больше всего  интересует не абсолютный уровень  их награды, а по сравнению  со своими коллегами.

Если вклад превышает  вознаграждение, человек чувствует  не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад  человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к  себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация.

 

Теория постановки целей

 

Теория постановки целей  исходит из того, что поведение  человека определяется той целью, которую  он ставит перед собой, так как  в сущности ради ее достижения он и  осуществляет свои действия. При этом предполагается, что постановка целей  – это сознательный процесс.

В общем базисная модель, описывающая поведение человека в процессе постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно  определяет для себя ряд целей, к  достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет  работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.

Между характеристиками целей  и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно определенная зависимость. Теория постановки целей  полагает что уровень исполнения работы может зависеть от следующих  четырех характеристик целей.

Сложность цели отражает степень  профессионального мастерства, квалификации, уровень затраты усилий, необходимых  для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и  выполнением работы. Обычно более  сложные цели приносят в относительном  выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.

Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько  определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами  и содержанием.

Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, при  том, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может  не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.

Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов  затратить для ее достижения, и  насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности  по ее достижению будут существенно  отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.

Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность работника  результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит  также в том, что он не только завершает  цепочку процесса мотивации, но и  является исходным для осуществления  следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что  удовлетворенность или же неудовлетворенность  достигнутой целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны  с тем, как человек субъективно  оценивает полученный им результат  с точки зрения соответствия его  поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это  реакции на полученный работником результат  со стороны окружения (руководства, коллектива).

В практической реализации у  теории постановки целей просматривается  ряд сложностей:

она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень  целенаправленности;

нет однозначного определения  того, кто и как должен ставить, формулировать цели: должны ли они  быть заданы руководством, или же они  должны определяться теми, кто достигает  их.

 

Теория равенства

 

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается  с равенством, оценивается в сравнении  с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что  руководство компании относится  к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает  трудовую деятельность и оценивает  ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается  и на уровне трудовой активности.

Влияние данного момента  во взаимоотношениях организации, коллектива и работника лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.

Теория равенства исходит  из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная  информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком  на основе его субъективного восприятия и своих действий, и действий тех  людей, с которыми он проводит сравнение.

Человек определяет на основе субъективных критериев: 1) значимость для себя всех форм полученного поощрения  и 2) значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим  критериям он оценивает 3) поощрение  и 4) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти  четыре показателя, он приходит к выводам  относительно справедливости распределения  нагрузок и поощрений в организации.

Следует особо подчеркнуть, что здесь не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей.

Встает вопрос, что будет  делать работник, если считает, что  неравенство имеет место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство  толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние  равного распределения сокращает  мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень  высокий, субъективное осознание работниками  равенства может поддерживать его.

Есть несколько вариантов  реакции работника на ощущение им неравенства:

Работник может попытаться добиваться справедливого распределения  поощрений усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его  издержки, в размерах, которые с  его точки зрения издержкам других не соответствуют.

Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению  сократить прилагаемые усилия, что  приведет к снижению эффективности  и качества труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к  созидательным, с точки зрения целей  организации, действиям. Неравенство  в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям.

Работник может предпринять  попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального  характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне.

Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе.

Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений.

Работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что  лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и т.п.).

 

Теория Портера-Лоулера

 

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как  модель Портера-Лоулера, построена  на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали  модель, включив в нее пять переменных величин:

затраченные усилия

восприятие

полученные результаты

вознаграждение

уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера-Лоулера  сводится к следующему: чтобы достичь  определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек  затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает  осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и  в теории постановки целей, вознаграждения могут бать внутренними (чувство  удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень  удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение  человека в будущем.

Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали  вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это  заключение коренным образом отличатся  от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера  заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание  мотивации.

 

Теория мотивации Дугласа  Мак-Грегора.

 

Дуглас Мак-Грегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем  месте и выявил, что управляющий  может контролировать следующие  параметры, определяющие действия исполнителя:

- задания, которые получает  подчиненный;

- качество выполнения  задания;

- время получения задания;

- ожидаемое время выполнения  задачи;

- средства, имеющиеся для  выполнения задачи;

- коллектив, в котором  работает подчиненный;

- инструкции, полученные  подчиненным;

- убеждение подчиненного  в посильности задачи;

- убеждение подчиненного  в вознаграждении за успешную  работу;

- размер вознаграждения  за проведенную работу;

- уровень вовлечения подчиненного  в круг проблем, связанных с  работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время, в  той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Дуглас Мак-Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право  на существование, но, в силу своей  полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное  влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня  можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к  отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием  организации как системы открытого  типа, а также была рассмотрена  работа человека в коллективе. Это  привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости  учета всей совокупности производственных и социальных проблем.