Среда предприятия ОАО «Белгазпромбанк»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 3. Система планирования предприятия.

 

1) Стратегический план  развития на 2012-2016:

Основными рекомендациями и предложениями развития ОАО «Белгазпромбанк» являются: 
1) Развитие всех бизнес направлений с ориентацией на внедрение высокотехнологичных продуктов и сервисов; 
2) Изменение подходов к сегментированию клиентской базы, совершенствование технологии клиентинга, приоретет развития целевых сегментов; 
3) Расширение каналов продаж с усилением работы в сфере развития дистанционного обслуживания и альтернативных каналов сбыта, прицел на внешние рынки; 
4) Укрепление имиджа универсального и инновационного банка. 
Для выполнения этих целей ОАО «Белгазпромбанк» имеет конкурентные преимущества: 
1) Сильные бренды мажоритальных акционеров банка – ОАО «Газпром» и ГПБ (ОАО). Стабильная репутация финансово устойчивого, надежного и конкурентоспособного банка; 
2) Достаточный уровень капитализации для обслуживания крупнейших предприятий страны. Диверсификация источников ресурсов. Активное развитие сотрудничества с Международными финансовыми организациями. Лидерство в освоении новых программ МФО; 
3) Широкий продуктовый ряд. Наличие лидирующих и высокотехнологичных продуктов; 
4) Развитая региональная сеть ОАО «Белгазпромбанк», охватывающая крупнейшие города во всех областях Республики Беларусь. Использование агентских сетей для расширения географии продаж; 
5) Стабильный профессиональный коллектив. Высокая квалификация сотрудников высшего и среднего уровня, их потенциал и лояльность. 
      Возможными угрозами для осуществления рекомендаций и предложений развития ОАО «Белгазпромбанк» являются нестабильная внешняя и внутренняя экономическая ситуация, усиление конкурентной борьбы в целевых клиентских сегментах, снижение доходности банковских операций. 
       Базовыми принципами деятельности бизнес-направлений банка следует сосредоточить на клиентоориентированности, высокотехнологичности, эффективности, адекватности принимаемых рисков, процессному подходу и первостепенности деловой репутации. 
Для корпоративного бизнеса стратегическими целями развития бизнес-направлений банка являются: 
1) Максимальный рост масштабов и эффективности ключевого направления деятельности ОАО «Белгазпромбанк», с учетом прогнозируемых макроэкономических условий; 
2) Рост доли банка в охвате целевых клиентских сегментов. 
 
Для розничного бизнеса стратегическими целями развития бизнес-направлений банка являются: 
1) Расширение активных операций и повышение их доходности за счет роста масштабов реализации массовых розничных продуктов с сохранением приемлемых уровней риска; 
2) Формирование дифференцированной ресурсной базы, динамично регулируемой в соответствии с потребностями банка;  
3) Максимальное, комплексное удовлетворение потребностей собственников и представителей топ-менеджмента корпоративных клиентов.  
Для инвестиционно-банковского бизнеса стратегическими целями развития бизнес-направлений банка являются: 
1) Сохранение и укрепление финансовой устойчивости; 
2) Создание условий для обеспечения масштабов активных операций банка. 
3) Повышение доходности ОАО «Белгазпромбанк» за счет реализации инвестиционных продуктов целевым клиентским сегментам. 
Для развития взаимоотношений с крупным и средним бизнесом ОАО «Белгазпромбанк» следует положить принцип комплексного обслуживания, сочетание стандартных технологий проведения операций с индивидуальным подходом к клиенту.  
Для взаимоотношений с малым бизнесом и индивидуальными предпринимателями развитие следует ориентировать на применение политики предоставления качественных стандартизированных банковских продуктов и услуг, способных полностью удовлетворить потребности клиентов данного сегмента в банковском обслуживании.  
Основным направлением развития взаимоотношений с физическими лицами должен стать переход от предложения отдельных банковских продуктов и услуг к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, которая позволит удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуг. 
Касательно взаимоотношений ОАО «Белгазпромбанк» с другими банками, МФО, небанковскими кредитно-финансовыми организациями следует сосредоточить на развитии долгосрочных партнерских отношений, направленных на укрепление статуса банка на международных финансовых рынках, расширение круга привлекаемых к сотрудничеству финансовых институтов стран ближнего и дальнего зарубежья.

2) Оперативное  планирование

Оперативное планирование - этап бюджетирования, заключающийся в разработке, согласовании и утверждении планов, определяющих будущее финансовое состояние банка, а также путей, способов и средств его достижения.

Цель оперативного планирования бюджета банка - обеспечить эффективное управление ресурсами банка в среднесрочной перспективе.

Задачи на планируемый период могут быть представлены следующим образом:

1. количественные показатели (по объемам операций, количеству клиентов и др.);
2. увеличение рентабельности операций (для центров прибыли);
3. увеличение доходов и/или снижение расходов (для центров затрат);
4. совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;
5. сбалансированность платежного баланса;
6. уменьшение излишков резервных средств и т.д.

3) Индивидуальный план (месяц, неделя, день) работы менеджера исследуемого предприятия

ИПР (Индивидуальный План Развития), или ППР (Персональный План Развития) – это инструмент, помогающий сотруднику планомерно и целенаправленно развивать у себя необходимые навыки и качества. ИПР представляет собой документ, описывающий цели развития и конкретные действия, позволяющие достичь поставленных целей.

Индивидуальный план развития помогает реализовать несколько задач:  
• позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно;  
• координирует рабочие цели и цели развития;  
• предоставляет возможность контроля и самоконтроля за развитием;  
• переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий;  
• позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны. 

Индивидуальный план развития в основном используется в крупных компаниях как инструмент саморазвития менеджеров.

Составление ИПР обычно включает нескольких этапов:  
Этап первый – подготовительный.  
Сотрудник изучает отчет по результатам оценки (если он проводился), получает и изучает рекомендации по развитию от руководителя, самостоятельно определяет приоритеты развития, при необходимости советуется с консультантом (внешним или внутренним, часто роль консультанта выполняет специалист по обучению и развитию).  
Этап второй – составление ИПР.  
Сотрудник заполняет таблицу с приоритетами своего развития и карту развивающих действий, где четко обозначает, как и когда будет развивать необходимые навыки.  
Этап третий – согласование.  
Сотрудник согласует свой ИПР с консультантом и/или руководителем и вносит при необходимости коррективы.  
Этап четвертый – утверждение.  
Свой ИПР сотрудник утверждает у руководителя и представителя HR отдела. 

Тема 4. Контроль в системе менеджмента.

 

Внутренний контроль – процесс, осуществляемый Банком в целях обеспечения упорядоченного и эффективного осуществления деятельности в соответствии с требованиями законодательства Республики Беларусь и локальных нормативных правовых актов Банка (далее — ЛНПА).

Система внутреннего контроля – совокупность внутреннего контроля, внутреннего аудита, организационной структуры, ЛНПА, определяющих стратегию, политику, методики и контрольные процедуры внутреннего контроля, а также полномочий и ответственности органов управления Банка и должностных лиц.

Целями организации и функционирования системы внутреннего контроля Банка являются:

· производственно-финансовые цели: производственная и финансовая эффективность деятельности Банка;

· информационные цели: надежность, достоверность, полнота и своевременность финансовой и управленческой информации;

· комплаенс-цели: соблюдение законодательства Республики Беларусь,

ЛНПА, условий обязательств перед контрагентами, третьими лицами, принципов профессиональной этики.

Правление Банка организует систему внутреннего контроля, деятельность управления внутреннего аудита и обеспечивает достижение Банком целей и выполнение задач, установленных советом директором Банка в данной области.

Правлением Банка утверждаются ЛНПА, регламентирующие политику, методики и процедуры осуществления банковских и иных операций (сделок) и их контролирования, установления лимитов и иных ограничений, а также порядок принятия решений, взаимодействия подразделений, распределения и делегирования полномочий в процессе осуществления операций (сделок), управления рисками, внутреннего контроля, обеспечивает их эффективное применение на практике.

В целях надлежащего обеспечения организации системы внутреннего контроля назначено должностное лицо, ответственное за внутренний контроль в Банке, которое координирует и контролирует деятельность подразделений, осуществляющих внутренний контроль, организует разработку ЛНПА, регламентирующих политику, методики и процедуры осуществления внутреннего контроля, обеспечивает составление управленческой отчетности о состоянии системы внутреннего контроля и представление ее на рассмотрение органов управления Банка, аудиторского комитета.

Работники Банка при выполнении своих должностных обязанностей:

· осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь, Уставом Банка, ЛНПА, решениями органов управления Банка, приказами, распоряжениями, должностными инструкциями, принципами профессиональной этики;

· осуществляют контроль правильности и законности осуществляемых операций;

· обеспечивают правильность отражения банковских и иных операций (сделок), иной деятельности Банка в учете, финансовой, бухгалтерской, пруденциальной и иной отчетности (информации);

· предупреждают возникновение условий и (или) конфликта интересов;

· принимают участие в процессе актуализации ЛНПА, с учетом изменений в деятельности подразделения, работниками которого они являются;

· осуществляют иные действия, направленные на достижение целей системы внутреннего контроля.

Основными видами внутреннего контроля являются: предварительный,

текущий и последующий.

Предварительный контроль осуществляется до фактического совершения банковских и иных операций (сделок).

Текущий контроль за совершаемыми операциями и сделками, соблюдением установленных процедур принятия решений по осуществлению операций и сделок, установленного документооборота осуществляется в течение операционного дня Банка в процессе исполнения работником возложенных на него обязанностей.

Последующий контроль осуществляется после совершения операций и сделок. В процессе последующего контроля проверяются обоснованность и правильность совершения операций (сделок), соответствие документов установленным формам и требованиям по их оформлению, соответствие выполняемых работниками обязанностей их должностным инструкциям, соблюдение установленных процедур сверки, согласования и визирования документов. Кроме того, оценивается эффективность обеспечения информационной безопасности, анализируется распределение обязанностей между работниками, выявляются причинно-следственные связи нарушений и недостатков и определяются меры по их устранению, корректируются планируемые и прогнозируемые показате-

ли.

Система внутреннего контроля Банка организовывается по следующим направлениям:

· контролирование достижения поставленных стратегических целей;

· контролирование обеспечения эффективности и результативности финансовой и хозяйственной деятельности Банка при совершении банковских и иных операций (сделок);

· контролирование эффективности управления активами и пассивами;

· контролирование сохранности активов и вложений Банка;

· контроль эффективности функционирования системы управления рисками;

· контроль надежности, полноты и своевременности финансовой и управленческой информации, который может включать в себя контролирование

достоверности, полноты, объективности и своевременности ведения бухгалтерского учета, составления и представления финансовой, бухгалтерской, пруденциальной и иной отчетности (для внешних и внутренних пользователей);

· контролирование распределения полномочий и ответственности;

· контролирование соблюдения Банком и его работниками требований законодательства Республики Беларусь, ЛНПА;

· контролирование работы с обращениями граждан и юридических лиц;

· контролирование соблюдения законодательства Республики Беларусь о банковской, коммерческой и иной охраняемой законом тайне и требований Национального банка Республики Беларусь к раскрытию информации;

· контролирование исключения конфликта интересов в деятельности

Банка;

· внутренний контроль над организацией работы по предотвращению легализации доходов, полученных преступным путем, и финансирования террористической деятельности;

· контролирование деятельности информационных систем, управления информационными потоками, обеспечения информационной безопасности. Банк осуществляет мониторинг системы внутреннего контроля на постоянной основе путем наблюдения за ее функционированием на всех уровнях управления в целях:

· оценки степени соответствия системы внутреннего контроля масштабам и характеру деятельности Банка;

· выявления недостатков системы внутреннего контроля;

· разработки предложений по совершенствованию системы внутреннего контроля;

· осуществления контролирования реализации принятых решений.

Мониторинг системы внутреннего контроля осуществляется органами управления Банка, аудиторским комитетом совета директоров Банка, должностным лицом, ответственным за внутренний контроль в Банке, управлением внутреннего аудита, управлением внутреннего контроля, руководителями и работниками подразделений в пределах их компетенции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 5. Система мотивации и стимулирования предприятия.

 

Любая система материального стимулирования персонала должна обеспечивать высокий уровень оплаты труда и высокий уровень жизни работы работников и членов их семей. Традиционно в финансовой сфере отмечается

один из самых высоких уровней среднемесячной заработной платы. Казалось бы, высокий уровень заработной платы автоматически снимает для организации проблему обеспечения заинтересованности работников в конечных результатах труда и приводит к сильной трудовой мотивации. Однако, как показывает практика, на самом деле эта установка не всегда выполнятся, и объясняется это не совсем адекватными методами мотивации экономической заинтересованности банковских работников в улучшении индивидуальных и конечных результатов