При сравнении по парам
эффективно использование Бланка групповой
оценки (Схема 1).
На пересечении отметьте
фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Фамилии сотрудников |
Иванов |
Петров |
Сидоров |
Козлов |
Иванов |
|
|
|
|
Петров |
|
|
|
|
Сидоров |
|
|
|
|
Козлов |
|
|
|
|
Схема 1. Бланк групповой оценки
Рейтинг
или метод сравнения
Он основан на оценке
соответствия работника занимаемой должности.
Это метод шкалирования личных качеств
работника. Важнейший компонент данного
вида оценки — список задач, которые должен
выполнять аттестуемый сотрудник. После
составления этого списка (он может быть
взят и из должностных инструкций) происходит
изучение деятельности с учетом времени,
затрачиваемого сотрудником на принятие
решений, способов выполнения поставленных
задач. Учитывается также, насколько экономно
сотрудником используются материальные
средства. Затем происходит оценка перечисленных
в списке качеств аттестуемого сотрудника
по 7-бальной шкале: 7 — очень высокая степень,
1 — очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться
либо по соответствию выявленных оценок
эталонным, либо сравнением результатов,
полученных от работников одной и той
же должности.
Метод
заданного распределения
При данном методе лицу,
проводящему оценку, переписывается
дать работникам оценки в рамках заранее
заданного (фиксированного) распределения
оценок. Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично
----------------------------------------------
всего — 100 %
Единственное, что требует
от работника — списать на отдельную
карточку фамилию работника и
распределить их по группам в соответствии
с заданной квотой. Распределение
может проводиться по разным основаниям
(критериям оценки).
Метод
оценки по решающей ситуации
Для использования этого
метода специалисты по оценке готовят
список описаний "правильного" и
"неправильного" поведения работников
в типичных ситуациях — "решающих
ситуациях". Эти описания распределяются
по рубрикам в соответствии с характером
работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит
журнал для записей по каждому оцениваемому
работнику, в который вносит примеры поведения
по каждой рубрике. Позже этот журнал используется
оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод
используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами
и подчиненными.
Метод
рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании
"решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные
от работника деловые и личные качества,
которые и становятся критериями оценки.
Оценщик прочитывает в анкете рейтинга
описание какого-либо критерия оценки
(например, инженерная компетентность)
и ставит пометку в шкале в соответствии
с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий
и трудоемкий метод, но доступный и понятный
работникам.
Метод
шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему,
но вместо определения поведения
работника в решающей ситуации текущего
времени оценщик фиксирует на
шкале количество случаев, когда
работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.
Метод трудоемкий и требует существенных
материальных затрат.
Метод
анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов
или описаний поведения работника.
Оценщик проставляет отметку
напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику,
в противном случае оставляет пустое место.
Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты
данного работника. Используется для оценки
руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью
Эта методика заимствована
отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью
с целью оценки личности. В интервью
важно получить информацию о следующих
компонентах и характеристиках
личности:
- интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;
- темперамент, характер;
- профессиональный и жизненный опыт;
- здоровье;
- отношение к профессиональной деятельности
- ранние годы;
- детский сад;
- школа;
- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
- служба в армии;
- отношение к работе на фирме;
- увлечения;
- самооценка возможностей, здоровья;
- семейное положение, отношения в семье;
- формы проведения досуга.
Метод "360 градусов
оценки" Сотрудник оценивается
своим руководителем, своими коллегами
и своими подчиненными. Конкретные формы
оценки могут варьироваться, но все оценивающие
заполняют одинаковые бланки и обработка
результатов производится с помощью компьютеров,
чтобы обеспечить анонимность. Цель метода
— получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых
судий Независимые члены
комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому
разнообразные вопросы. Процедура напоминает
перекрестный допрос по разным сферам
деятельности аттестуемого. Перед судьей
располагается компьютер, на котором оценивающий
нажимает клавишу "+" в случае правильного
ответа и, соответственно клавишу "-"
— в случае неправильного ответа. По завершении
процедуры программа выдает заключение.
Возможна и ручная обработка ответов работника,
тогда правильность ответов заносится
в предварительно составленный бланк.
Тестирование
Для оценки работника
могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они
разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны
тестовой оценки в том, что она
позволяет получить количественную
характеристику по большинству критериев
оценки, и возможна компьютерная обработка
результатов. Однако, оценивая потенциальные
возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности
проявляются на практике.
Метод
комитетов Оценка
проводится группой экспертов и нацелена
на выяснение способностей кандидата,
дающих ему право претендовать на другие
должности, в частности на выдвижение
на повышение.
Данная методика состоит
из следующих этапов:
- деятельность разбивается на отдельные составляющие;
- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
- выносится заключительная комплексная оценка.
Оценка в самом общем
виде заключает следующие четыре
действия:
- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
- использование разных методов сбора информации;
- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых
по должности. Обычно таких качеств набирается
от 5 до 20.
Метод
центров оценки
- С помощью этого метода решаются две задачи:
- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
- Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня — один день, для менеджеров среднего звена — два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
- Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
- Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
- Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
- Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
- Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых
игр Оценка персонала
осуществляется в рамках специально разработанных
имитационных и развивающих деловых игр.
К оценке привлекаются как сами участники
деловых игр, так и эксперты-наблюдатели.
Аттестационные деловые игры проводятся,
как правило, на результат, что позволяет
оценить готовность персонала к решению
текущих и будущих задач, а также индивидуальный
вклад каждого участника игры. Этот метод
оценки может использоваться для определения
эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения
целей (Метод управления посредством
постановки целей) Руководитель и
подчиненный совместно определяют ключевые
цели деятельности работника на определенный
срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными,
достижимыми, но напряженными, иметь значение
как для профессионального развития работника,
так и для совершенствования деятельности
организации. Устанавливаемые цели очерчивают
сферу ответственности работника и круг
его обязанностей на те конкретные сроки,
которые необходимы для достижения намечаемого
результата. Эти результаты должны быть
измеримыми хотя бы в процентах. Оценка
результатов производится совместно руководителем
и работником на основе индивидуальных
стандартов реализации целей, однако руководитель
обладает решающим голосом при подведении
итогов.
Метод оценки на
основе моделей компетентности Модели компетентности
описывают интеллектуальные и деловые
качества работника, его навыки межличностной
коммуникации, необходимые для успешной
профессиональной деятельности в рамках
существующей в организации корпоративной
культуры. Разрыв между необходимым и
существующим уровнем компетентности
становится основанием для разработки
индивидуальных планов профессионального
развития. Выполнение этих планов, находящее
выражение в конкретных результатах профессиональной
деятельности, и является предметом оценки
и самооценки, а также независимой экспертизы.
Глобальное управление
финансами, - перемещение средств МНК. Корпорациями
приходится соединять достижения высшей
эффективности управления финансовыми
ресурсами, с одной стороны, и стремление
избежать высоких финансовых рисков. Для
решения первой задачи корпорации используются
такие инструменты как минимизация запасов
наличных денег; уменьшение транзакционных
затрат, избежание излишнего налогообложения;
трансфертное ценообразование; централизованные
депозитарии.
Глобальное
управление технологиями. Особенности НТП:
- Резко растет масштаб технологии – они стали более дорогие, рискованные и сложные;
- Технологическая революция осуществляется в условиях взрывного роста транснациональных стратегических союзов. Осуществляется коренное изменение способа организации международных экономических соглашений: на месте торговли и ТНК встают глобальные сети стратегических союзов.
- Современные информационные системы и технологии становятся способом интеграции глобальной экономики, вместо иерархических структур, как это было раньше.