Стили руководства организацией

 

3. управленческая решетка Дж. Моутон и Р. Блейка

Одна из наиболее известных моделей  лидерского поведения — «управленческая решетка» Дж. Моутон и Р. Блейка, исследующая эффективность руководства по двум критериям. Управленческая решетка — наиболее популярный подход к изучению стилей лидерства, удачно комбинирующий другие исследования в этой области. Она дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться осуществить движение в сторону усовершенствования стиля руководства. Модель позволяет определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, выявить пригодность претендентов.

Как показано на рисунке 1, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.

1,9								9,9
				5,5
1,1								9,1

Рис.1

 

 

Ориентация на

людей

 

 

 

 

Ориентация на задачу

 

Авторы описывают следующие  позиции решетки:

1,1 — «Обедненный менеджмент», «отдых на работе»: руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое поведение поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и, кроме того, расширяет диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего можно назвать «хранителем портфеля», но не лидером. Данное положение не может долго сохраняться, рано или поздно серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства либо сменить самого руководителя. Руководителя, ведущего себя подобным образом, называют «пессимист».

 

9,1— авторитарное руководство: руководитель во главу угла ставит заботу о производстве и практически не осуществляет социальной деятельности, так как считает, что она является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Руководитель полагает, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительный момент такого управления — высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект руководителя. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. Такого руководителя называют «диктатор».

 

1,9 — ««Менеджмент загородного клуба», социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Он считает, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров и количество прогулов крайне незначительны, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, от чего страдает производство. Руководитель, использующий такой стиль, был назван «либерал».

5,5 — «менеджмент на перекрестке дорог», производственно-социальное управление: руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления. Предполагается, что решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются с подчиненными. Положительные черты руководителей такого типа — заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, однако они не распространяются на сам стиль управления, что не способствует развитию всего производства. Руководителя, использующего этот стиль, называют «манипулятор».

9,9 — «командный менеджмент», или руководство «лицом к лицу»: руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству, но в отличие от «менеджмента на перекрестке дорог» данный тип управленца не останавливается на полпути и не склонен к компромиссу. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. Такой руководитель —«организатор».

 

 

 

4. Ситуационная теория руководства Херси и Бданшара

Согласно ситуационным теориям  лидерства появление лидера вызывается временем, местом и обстоятельствами. Так, Г. Персон высказал следующие предположения:

• каждая конкретная ситуация определяет необходимый набор качеств лидера для достижения эффективности его действий;
• качества, которые в определенной ситуации считаются лидерскими, вынесены из опыта лидера в предшествующих ситуациях.

При определении эффективного стиля  лидерства в ситуационных теориях рассматриваются следующие факторы: характер поставленной задачи, личностный фактор, структура группы и сложившаяся в ней модель общения, социальный статус индивида и др.

В качестве примера разберем одну из современных моделей ситуационного подхода — модель ситуационного руководства, разработанную Паулем Херси и Кеном Бланшаром, согласно которой степень проявления власти лидера зависит от уровня «зрелости» его последователей. Эта модель широко использовалась для обучения в таких компаниях, как BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil, Xerox, а также была признана в военных организациях.

Термин «зрелость», как его определяли Херси и Бланшар, является способностью и желанием людей брать ответственность для управления своим собственным поведением. Он имеет два компонента: рабочая зрелость и психологическая зрелость. Первая включает знания и навыки.

Индивидуумы с высокой рабочей  зрелостью имеют знания, способности и опыт для выполнения рабочих заданий без управления со стороны других. Психологическая зрелость имеет отношение к желанию или мотивации делать что- либо. Индивидуумы с высокой психологической зрелостью не слишком нуждаются во внешнем поощрении; они уже внутренне мотивированны.

Ситуационное руководство опирается  на два измерения руководства в определении Фидлера: поведение, ориентированное на задание, и поведение, ориентированное на взаимоотношения. Тем не менее Херси и Бланшар делают шаг вперед, рассматривая каждое как высокое и низкое, затем комбинируя их в четыре специфических стшгя руководства: «Указание», «Внушение», «Соучастие» и «Делегирование», которые описываются следующим образом:

1. «Указание»

• у руководителя высокая ориентация на задание и низкая ориентация на взаимоотношения людей;

• руководитель определяет роли и говорит людям, что, как, когда и где выполнять. Подчеркивается направляющее поведение;

2. «Тренировка»/«Внушение» (selling):

• у руководителя проявляется высокая ориентация на задание и высокая ориентация на взаимоотношения людей;
• руководитель предоставляет как направляющее, так и поддерживающее поведение;

3. «Соучастие» (participating):

• у руководителя низкая ориентация на задание и высокая ориентация на взаимоотношения людей
• руководитель и последователь разделяют принятие решения с главной ролью руководителя как фасилитатора и коммуникатора;

4. «Делегирование» (delegating):

• у руководителя проявляется низкая ориентация на задание и низкая ориентация на взаимоотношения;
• руководитель предоставляет мало управления и поддержки.

Особенностью данной модели является рассмотрение зависимости стиля руководства от характеристик подчиненных и поиск наиболее оптимального соответствия между ними. Согласно этой модели выбор стиля руководства должен определяться уровнем рабочей зрелости подчиненных.

Рабочая зрелость подчиненных, в свою очередь, определяется комбинацией двух свойств: способности и готовности принять ответственность за свое собственное поведение. В результате было получено четыре разные комбинации свойств, или характеристик, работников, отражающих четыре стадии зрелости.

1. Подчиненные или работники имеют низкую способность и низкую готовность брать на себя ответственность за собственное поведение, т.е. люди как не способны, так и не желают брать ответственность, чтобы сделать что-то. Они некомпетентны и неуверенны. Итак, они не хотят работать и не умеют работать.
2. Подчиненные/работники имеют низкую способность, но высокую готовность, т.е. люди не могут, но хотят делать необходимые рабочие задания. Они мотивированны, но в текущий момент им не хватает соответствующих навыков. Итак, они хотят работать, но еще не умеют этого делать.
3. Подчиненные/работники имеют высокую способность, но низкую готовность брать на себя ответственность, т.е. люди способны, но не желают делать то, что руководитель хочет, чтобы они делали. Итак, они не хотят, но умеют работать
4. Подчиненные/работники имеют высокую способность и высокую готовность брать на себя ответственность, т.е. люди как способны, так и желают делать то, что требуется от них. Итак, они хотят и умеют работать

Для каждой комбинации свойств работников соответствует один наиболее эффективный, по мнению авторов, стиль руководства:

1. так, для первой комбинации «не хотят работать, не умеют работать» будет эффективным стиль руководства «Указание»;
2. для второй комбинации свойств подчиненных «хотят работать, но еще не умеют работать» будет подходить стиль руководства « Тренировка»;
3. для третьей комбинации «не очень хотят, но умеют работать» наиболее эффективным является стиль «Соучастие»;
4. для четвертой комбинации свойств подчиненных «хотят и умеют работать» будет подходить стиль руководства «Делегирование».

Анализ представленных стилей руководства  показывает, что

стиль «Указание» фактически является авторитарным стилем руководства, стилем, при котором вся ответственность берется руководителем. Он самостоятельно выполняет все функции управления (планирование, организация, контроль, координация, мотивирование), не привлекая подчиненных.

Стиль «Тренировка» также является авторитарным стилем. Но в данном случае изменяется установка руководителя по отношению к подчиненным. Руководитель делает все, что от него зависит, для того чтобы обучить подчиненных, поднять их уровень развития. Он готов предоставлять самостоятельность подчиненным, когда они готовы взять на себя ответственность. Для этого нужны чуткость, наблюдательность руководителя, умение менять форму контроля с постоянного, жесткого на регулярный и более отстраненный контроль.

Стиль «Соучастие» дает возможность  поднять уровень мотивации у подчиненных, у которых есть необходимая квалификации, но есть страх или нежелание брать на себя ответственность. Здесь также важна определенная установка руководителя на воспитание подчиненных, на формирование их личностной зрелости. Привлечение к решению различных проблем стимулирует такое развитие подчиненных. Постепенно они начинают проявлять все больше самостоятельности, заинтересованности в делах компании и соответственно инициативности. Данный стиль можно рассматривать как вариант демократического стиля руководства.

Наконец, стиль «Делегирование»  предполагает отношение к подчиненным как к равным, как к достаточно зрелым, ответственным и квалифицированным работникам для того, чтобы многие проблемы, вопросы решать без обращения к руководителю. Контроль с внешнего переходит в большей степени на внутренний со стороны самих работников. Модель Херси и Бланшара рассматривается как модель жизненного цикла.