Стимулирование временем как разновидность нематериального стимулирования

 6. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.   

Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время. 22 

 7. Банк времени.

Интересной формой организации рабочего дня выступает «банк времени», идея которого принадлежит советскому ученому В.М. Лившицу. Особую актуальность она приобрела на Западе в период обострения финансового кризиса, когда существенно возросла ценность взаимной поддержки в коллективе. Замысел заключается в следующем: компания учитывает, сколько ее сотрудники внесли, потребили либо «взяли в кредит» времени в рамках взаимопомощи.23 При современных технологических возможностях подобный учет происходит через веб-сайты. Участники сделки (стороны, оказавшие услугу и принявшие ее) уведомляют координатора, ответственного за функционирование «банка времени», о количестве потраченных часов, а он вносит записи в кредит и дебет соответствующих счетов. При этом время, израсходованное на выполнение основных должностных обязанностей, не учитывается. Расчетной единицей для всех видов услуг служит один час (в США – «Time-Dollar», в Японии – «DanDan»). Время всех сотрудников оценивается одинаково, независимо от содержания выполненной работы, от их образования, навыков и умений: один час – это одна единица. После внесения учтенных данных в специальную электронную базу возможны следующие варианты их использования персоналом:

- выбор тех или иных опций из пакета льгот (можно сравнить со столь распространенным сейчас принципом «кафетерия», применяемым при формировании соцпакетов);

- обмен своего времени на работу (услуги) другого сотрудника;

- получение отгулов (эта форма чаще всего использовалась на одном из эстонских предприятий, где происходило внедрение «банка времени»);

- получение денежной компенсации.

Различают несколько типов «банков времени»:

- волонтерский – подразумевает операции со временем при взаимопомощи волонтеров (на сегодняшний день распространен в большей степени и существует как за рубежом, так и в России;

- производственный – операции с производственным временем работников и между организациями;

- объединенный – предназначен для всех видов взаимопомощи, как между людьми, так и между организациями (например, региональная обменная система «Банк времени»).24

Подобная форма организации рабочего времени распространена пока не очень широко и существует в основном на предприятиях, где внедряется «бережливое производство» или действует система «внутреннего предпринимательства» (например, LETS – торговая система местного обмена).25 Однако идея «банка времени» довольно привлекательна не только как инструмент материального и нематериального стимулирования, но и как эффективное средство сплочения коллектива (сотрудники узнают об интересах и увлечениях, способностях и навыках друг друга). 26

Таким образом, стимулирование временем регулирует поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени.  

 

 

2. 2 Значение стимулирования временем

 

Практика стимулирования труда внерабочим временем стала развиваться в России не так давно. Использование такой практики стимулирования приемлемо не для всех предприятий и работников. Здесь имеет значение и размер предприятия, и особенности его производства, а также состав самого трудового коллектива.

Для рыночных отношений такая практика имеет особое значение. Увеличение внерабочего времени - это возможность улучшения условий воспроизводства рабочей силы, ее развития, повышения квалификации, воспитания детей, самореализации личности в других сферах деятельности.

  Свободное время - это основное богатство общества, это здоровье работника и его всестороннее развитие.

  В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.27

Стимулирование свободным временем весьма специфический вид стимула. Его использование имеет ряд ограничений. Во-первых, свободное время должно быть обеспечено денежными средствами (чтобы жить нормально и отдыхать в свободное время). Во-вторых,  должны быть развиты формы и условия проведения свободного времени (социальная инфраструктура; наличие кинотеатров, театров, спортивных учреждений, парков культуры развитие условий для туризма, спорта и т.д. и развитыми формами работы в них).  В-третьих, работники должны быть ориентированы на позитивные, познавательные или творческие формы проведения свободного времени. Чем более рационально используется свободное время, тем позитивнее оно влияет на мотивационно-трудовую активность работника.

 «Свободный» распорядок рабочего дня имеет массу плюсов: он не только позволяет специалистам выделять из общей массы дел конкретные задачи и решать их в удобных для себя временных и пространственных рамках, но и положительно влияет на здоровье, эффективность деятельности. Так, представители медицинской школы Wake Forest University пришли к выводу, что люди с гибким графиком имеют преимущества по сравнению с теми, кто трудится в основном режиме. Они меньше болеют, реже отсутствуют на работе по причине недомоганий и лучше справляются со своими должностными обязанностями. 28

Мнение самих сотрудников о «свободном» распорядке дня было выяснено в ходе исследования, проведенного компанией Avaya совместно с исследовательским центром Dynamic Markets: 29

- 85% опрошенных считают, что гибкий график не только помогает сохранить рабочие места, но и позволяет создать новые;

- люди, имеющие свободный режим работы, более счастливы, чем их коллеги, обязанные находиться в офисе в течение строго установленного периода (об этом заявили 67% респондентов); 

- 61% участников опроса могут перейти на гибкий график при условии законодательного закрепления соответствующих процедур;

- 75% – готовы рассматривать сокращение компенсационного пакета в обмен на возможность работать по гибкому графику. Все они согласны в среднем на 11% потерь в зарплате, а каждый двадцатый пожертвует примерно 20% компенсационного пакета.

  Исследование, проведенное  в США рекрутинговой компанией  «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76% опрошенных отказались  бы от карьерных перспектив  в обмен на удобный гибкий график, а почти 66% сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима.30

К настоящему моменту около 70% американских корпораций предоставляют персоналу свободу в распоряжении своим рабочим временем.

Основные выгоды такой формы стимулирования в своем исследовании выделила компания Telework Research Network: 31

1. Повышение продуктивности. Например, в компании American Express производительность специалистов с гибким графиком труда на 43% выше, чем у их коллег, имеющих жесткий режим работы в офисе.

2. Сокращение затрат организации на аренду, парковку, электричество и др. В частности, компании IBM удалось сократить расходы на недвижимость на 50 млн. долл. США благодаря тому, что один из ее офисов в штате Нью-Йорк действует по правилу «80-20»: 800 сотрудников благодаря возможности работать удаленно используют только 200 рабочих мест. 

3. Сокращение числа прогулов, опозданий, отпусков по болезни:

- американские предприятия ежегодно теряют 300 млрд. долл. США из-за незапланированного отсутствия персонала на рабочем месте;

- по данным American Management Association, в организациях, практикующих возможность гибкого графика для сотрудников, уменьшилось количество прогулов и опозданий на 63%;

работники с гибким графиком обычно не прекращают свою деятельность во время болезни.

4.     Удержание  сотрудников:

- 36% американских сотрудников предпочитают возможность работать по гибкому графику повышению зарплаты, а 10% технических специалистов готовы пойти на сокращение оплаты труда ради варианта работы дома;

- в 95% компаний США считают, что гибкий график и удаленная работа играют значительную роль в удержании персонала т.к. способствуют повышению удовлетворенности людей и укреплению корпоративной культуры, а также расширяют географический доступ к квалифицированной рабочей силе. 32

Таким образом, стимулирование свободным временем призвано компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стимулирование временем - разновидность нематериального стимулирования персонала. Данный вид стимулирования призван регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости.

Стимулирование сотрудников свободным временем может иметь разные формы: гибкий график; четкое определение объема работы; дополнительные выходные дни; творческий отпуск; изменение рабочей недели; дополнительный отпуск; банк времени.

Стимулирование временем призвано возместить нервно-эмоциональные или повышенные физические затраты работников. Оно делает условия работы более благоприятными для человека.

 Однако стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса. 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

 1. Гаврилова О. Г. Стимулирование свободным временем / О. Г. Гаврилова // Справочник по управлению персоналом.  - 2011. -  №3.   С. 23 – 24.    

2. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг/ Под ред. Л.Кроль, Е.Пуртова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2009. – 432 с.

3. Ильин И.В. Нематериальное стимулирование труда как инструмент управления персоналом /И. В. Ильин. - СПб.: Питер, 2006. - 234с.

 4. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала/ А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2009.- 315 с.

5. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом / Т. Клемина// Персонал Микс, 2001- № 1. С. 28 – 32.

6. Козычева Н. Б.  Проблемы и задачи стимулирования / Н. Б. Козычева // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 2. С. 25 – 29.

7. Миграбян А. В погоне за стимулированием / А. В. Миграбян // ЖУК, 2004. - № 3. С. 19 – 24.

8. Моргунов Е.Б. Управление персоналом / Е. Б. Моргунов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», Интел-синтез, 2008. – 264 с.

9. Платова К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников/ К. Платова //Управление персоналом, 2004. - № 9. С. 27 – 28.

 10. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход/ И. П. Поварич, Б. Г. Прошкин.- Новосибирск: Наука, 2008. – 198 с.

11. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема / Н. В. Самоукина //Управление персоналом, 2004- № 7. С. 16 – 18.

12. Солдатов А.В. Зарубежный опыт стимулирования труда / А. В. Солдатов// Человек и труд, 2006. -  № 4 С. 24 - 32.

13. Удалов А. Стимулирование персонала / А. Удалов // Персонал Микс, 2001.- № 1. С. 13 – 16.

14. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента/ А. Уткин. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000. - 385 с. 

15. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности/ И. А. Эсаулова. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2007. – 194 с.

 

1 Кибанов А.Я.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.  -  М.: ИНФРА-М, 2009. С. 185.

2 Кибанов А.Я.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. -  М.: ИНФРА-М, 2009. С. 95.

3 Там же. С. 97.

4 Козычева Н. Б.   Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом.  2001. - № 2. С. 26.

5 Удалов А. Стимулирование персонала// Персонал Микс,   2001.- № 1. С. 14.

6 Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000.  -   С. 118. 

7 Цит. по: Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2000.  -   С. 119. 

8 Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема   //Управление персоналом,   2004- № 7. С. 17

9 Миграбян А. В погоне за стимулированием   // ЖУК,   2004. - № 3. С.  20.

10 Там же.