Стратегические аспекты формирования конкурентных преимуществ в организации (на примере ЗАО «Тандер»)

Стратегический анализ внутренней среды представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития.

Основной целью стратегического  анализа внутренней среды предприятия  является поиск внутренних источников конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что  объектом исследования внутренней среды  являются процессы и явления, происходящие внутри самого предприятия, его результаты должны быть ориентированы на внешние  задачи. Уровень развития отдельного компонента предприятия должен определяться в соответствии с требованиями рынка, предъявляемыми в отношении продукта, технологии, организации, а также в сравнении с достижениями конкурентов в исследуемых областях. Сильные стороны компетенции предприятия необходимо реализовать в конкретные конкурентные преимущества. Слабые стороны – исправлять или защищать стратегиями, в рамках которых отрицательное воздействие внутренней слабости предприятия будет уменьшено.

Внутренняя среда предприятия  является источником его жизненной  силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Однако внутренняя среда может быть также источником проблем и гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимости его функционирования.

Внутренняя среда предприятия  – это та часть общей среды, которая находится в рамках предприятия. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование предприятия.

Анализ внутренней среды должен быть системным и многофакторным [14; С. 29-40].

При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь  должны быть получены ответы на следующие  вопросы:

Каков бизнес компании?

Каковы результаты бизнеса?

Каковы факторы успеха?

С учетом результатов  анализа внешней среды ответы на эти вопросы помогут выяснить, правилен ли выбор стратегии предприятия, которое не вышло на оптимальный  уровень, т.е. имеет ли место ситуация, когда предприятие работает нормально, но следует неверной стратегии [14; С. 45].

Данная диаграмма (рисунок 1) показывает модель, с помощью которой можно провести анализ внутренней среды предприятия и основных видов его деятельности. Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления.

 

Рисунок 1 – Семь внутренних переменных предприятия 

Процесс стратегического  планирования предприятия со стоит  в определении целей и общих  путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество стратегического  планирования определяет эффективность  работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.

На большинстве предприятий, переживающих кризис, данный процесс либо вообще не проводится, либо неадекватен реальной экономической ситуации. Ключевыми вопросами по анализу процесса стратегического планирования предприятия будут следующее:

• каковы цели компании?
• на каких рынках конкурирует предприятие?
• каковы целевые группы потребителей?
• каков подход к клиентам компании?
• каков источник принятой стратегии?
• знает ли персонал компании о принятой стратегии и понимает ли ее?
• согласны ли ключевые менеджеры с этой стратегией?
• как должна внедряться эта стратегия?

Цель состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию  компании и выявить потенциальные  риски.

Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

• назначение (для чего существует предприятие);
• ценности (во что "верит" предприятие);
• стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);
• стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

При оценке того, соответствует  ли менеджмент предприятия стратегии, понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;

• структуру кредиторской задолженности;
• проблемы с безопасностью труда;
• имеющиеся ограничения по производственным мощностям;
• не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;
• проблемы с контролем качества;
• проблемы с заказами клиентов;
• проблемы с планированием или контролем производства;
• систему расчета себестоимости продукции;
• нерациональный состав поставщиков.

Следующий шаг анализа  внутренней среды состоит в выявлении  потребителей, продукции и услуг, которые:

• убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
• отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
• не представляют стратегической ценности для будущего компании;
• не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
• добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Анализ системы коммерческой деятельности компании должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить валовую маржу.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень текучести кадров, недостаток квалификации у руководства, слишком низкая/высокая заработная плата, недостаток/избыток рабочей силы, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:

• структуру управления;
• показатели трудозатрат по отделам (службам);
• показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;
• систему компенсаций;
• методы отбора, обучения и повышения квалификации работников;
• сведения о профсоюзах с оценкой их влияния на управляемость предприятием;
• методы стимулирования труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;
• систему оценки результатов работы.

Необходимо выявить  организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании вместе с эффектом, оказываемым этой структурой на работу компании.

Культура предприятия  является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует  оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно  изменить культуру для того, чтобы  она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые» [54; С. 90].

Подготовить статистическую информацию об имеющихся материальных, производственных и людских ресурсах недостаточно. Важно провести исследование динамики внутренних явлений и процессов, оценить возможности и резервы, которыми располагает предприятие, его готовность к новым вызовам рынка. Именно поэтому внутренний анализ часто называют бизнес-диагностикой.

При проведении анализа  определяется достаточность внутренних ресурсов предприятия для осуществления  намеченного направления развития, способность организации достичь  поставленных корпоративных целей, а ее элементов – соответствующих  бизнес- и функциональных целей, выявляются внутренние ограничения развития – стратегические проблемы – и определяются пути их решений. Объем новых возможностей, которые предприятие получит в результате завоевания той или иной стратегической позиции, следует сопоставить с объемом требуемых для этого ресурсов.

В результате проведения внутреннего анализа предприятие  окончательно формирует набор конкурентных преимуществ, который оно реально  может предложить рынку с учетом имеющихся внутренних ограничений.

Таким образом, изучение внутренней среды должно быть направлено на определение сильных сторон, которые являются базой для конкурентной борьбы, требующих расширения и укрепления. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы сократить число слабых сторон либо максимально сократить их негативное влияние [14; С. 41-47].

1.2 Конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития общества

Конкуренция – процесс  соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкурентном рынке в конкурентное время для одержания победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Как было доказано многими  экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

Рассмотрим подробнее  составляющие приведенного выше определения, отдельно каждое слово.

Процессы могут быть: общественными и личными; экономическими, правовыми, социальными и природными; управленческими и производственными; обеспечивающими, преобразующими и завершающими; материальными и виртуальными; объективными и субъективными; поддерживающими паритет (баланс) и воспроизводственными; логическими и эмоциональными и т.д.

Составляющими слова  «управление» в понятии «конкуренция»  являются: нахождение, разработка, поддержание, использование, отмирание конкурентного  преимущества.

В качестве «субъектов»  в понятии «конкуренция» могут  быть любые социальные, производственные или биологические системы.

Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.

В качестве целей системы могут быть: выполнение миссии организации; победа в спортивных соревнованиях или творческих конкурсах, на конкретном рынке с конкретным товаром; достижение за счет внешнего или внутреннего развития либо поглощения конкурента какого-либо определенного состояния или уровня; поддержание достигнутого уровня; выживание и т.д.

Потребности могут быть: объективными (заданными природой или  обществом) или субъективными (заданными  субъектом управления); первичными или высшими; прошлыми, настоящими или  будущими; сопряженными или несопряженными; глобальными и личными; отрицательными или положительными; индивидуальными или общественными и т.д.