Стратегические решения на предприятии

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Октября 2013 в 14:50, реферат

Описание работы

Целью написания работы является исследование стратегических решений в деятельности организации.
В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:
- изучить понятие и сущность стратегических решений, их роль и значение в стратегическом процессе;
- дать сравнительную характеристику стратегических решений с оперативными решениями;

Содержание работы

Введение 3
1 Теоретические основы стратегических решений в деятельности предприятия 5
1.1 Понятие и сущность стратегических решений, роль и значение в стратегическом процессе 5
1.2 Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями 7
2 Теоретические основы формирования механизмов принятия стратегических решений в организации 10
2.1 Технология подготовки и организация принятия стратегического решения 10
2.2 Методологические основы принятия стратегических решений 14
2.3 Виды стратегий принятия решений 17
Заключение 19
Список использованной литературы 20

Файлы: 1 файл

Реферат.docx

— 45.67 Кб (Скачать файл)

 

  1. Теоретические основы формирования механизмов принятия стратегических решений в организации

 

 

2.1  Технология подготовки и организация принятия стратегического решения

 

 

Для эффективной разработки стратегических решений, прежде всего, необходимо целостное видение всего  процесса разработки управленческих решений.

Механизм управления –  органичная часть хозяйственного механизма, обеспечивающая в режиме «автоматизма»  преобразование ресурсов в рамках бизнес-процессов  в полезную работу на «выходе» для  достижения заданных целей на основе каскада обратных связей.

Основное назначение механизма  управления на примере механизма  разработки стратегических решений, состоящего из этапов подготовки и реализации решений, заключается в следующем:

- обеспечивать планирование  процесса разработки управленческих  решений и затем на основе  мониторинга всех ключевых решений  осуществлять регулирование отклонений  этого процесса;

- осуществлять процедуру  синхронизации в процессе решения  системы проблем и проблемных  ситуаций;

- на основе сформулированного  плана разработки управленческих  решений обеспечивать «автоматизм»  устранения отклонений в процессе  разработки управленческих решений;

- корректировать в режиме  самоорганизации планы разработки  управленческих решений и методику  их составления.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Принятие решений в  управлении представляет собой сложный  и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся  совершением действий, решающих эту  проблему.

Правильная постановка цели – ключевая и логически первичная  проблема в стратегическом управлении, так как в зависимости от поставленных целей будут верно формироваться  все последующие элементы.

Первая стадия при принятии решений - признание необходимости решения, которая включает в себя следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы.

Для возникновения необходимости  стратегического решения нужен  сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способным  вызвать какое-либо отклонение от заданного режима функционирования системы.

 

Каждое новое решение  в управлении возникает на основе ранее принятого, т.е. осуществленного  решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально  принятого варианта, либо вошли в  противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде.

Признание проблемы является необходимым и достаточным условием для ее решения, т.к. если проблема не выявлена, т.е. не существует для того, кто принимает решение, то и принятие решения не состоится.

Таким образом, первый шаг  на пути решения проблемы – ее восприятие и диагноз, полный и правильный. Как  принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину ее решить. Под проблемой понимается расхождение  между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

В случае, когда проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом  процессе – это интерпретация  и формулирование проблемы. Интерпретация  проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Проблему, которая определена как возможность необходимо обнаружить и раскрыть. А проблемы определенные как кризис или как рутинные проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение критериев выбора является завершающим этапом в этой стадии. Прежде чем рассматривать  возможные варианты решения возникающей  проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора. По мнению многих специалистов, можно выделить критерии двух типов: критерий «мы должны»  и критерий «мы хотим». Первый тип  критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться  какая-либо альтернатива.

Стадия выработки решения – это вторая стадия при принятии решений, включает в себя следующие этапы: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, ЛПР может  начинать работу по поиску альтернатив  или возможных направлений действия для решения проблемы. На практике руководитель не располагает или  не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они  обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются  в критериальные границы лучшего  решения. Однако нередко возникают  новые, уникальные проблемы, решение  которых не умещается в стандартные  рамки. В этом случае применяется  творческий подход.

 Оценка альтернатив  является следующим этапом рассматриваемой  стадии, где все предложенные  альтернативы должны быть сравнены  друг с другом или оценены  для последующего выбора лучшей  из них. Оценка предполагает  определение положительных и  отрицательных сторон рассматриваемых  альтернатив и установление между  ними определенного уровня компромисса.  Для этого используются как  количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В  практике управления широко используются  такие методы, как платежная матрица,  дерево целей или решений. Наиболее  применяемым из них является  метод дерева решений для уравнения  и оценки выдвинутых альтернатив.  Особенно данный метод играет  большое значение, когда имеет  место неопределенность.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Выбор альтернатив осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев. Кроме того, при оценке возможных  вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными  оценками сравниваемых величин, а они  всегда вероятностные. Поэтому очень  важным является учет факторов риска, т. е. определять вероятность осуществления  каждой альтернативы.

Завершающая стадия – это  выполнение решения. Она состоит  из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения –  это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято  решение.

Процесс принятия решения  не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта  принятое решение должно быть реализовано. Для этого необходимо составить  план мероприятий, превращающих решение  в реальность. В ходе осуществления  этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется  решение, оказывать в случае необходимости  помощь и вносить определенные коррективы.

 Анализ и контроль  выполнения решения. После того  как решение окончательно введено  в действие, процесс принятия  решения не может считаться  полностью завершенным, так как  необходимо еще убедиться, оправдывает  ли оно себя. Этой цели и  служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию  обратной связи. На этом этапе  производится измерение и оценка  последствий решения или сопоставление  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся  получить.

Следует помнить, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно  считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может  перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а  обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

 

2.2 Методологические основы принятия стратегических решений

 

 

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут  быть различными: начнем с анализа  организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1. Распределение функций  в процессе принятия решений. Кто:

– инициирует решение проблемы (ставит вопрос);

– готовит (прорабатывает) решение; 

– обсуждает возможные  варианты решения;

– принимает решение.  

Группа 2. Распределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:

– директора;  

– директора и его –  «команды» (заместителей);

– коллектива предприятия;  

– ядра коллектива;  

– собственников  (акционеров, владельцев паев и т.п.);

– деловых партнеров предприятия;  

– представителей административной среды;  

–предприятия как – функционального субъекта в системе общественного разделения труда;

– предприятия как носителя производственного потенциала.  

Группа 3. Порядок действий в процессе принятия решений. Как  принимаются решения:

– в ходе коллегиального обсуждения директором;  

– в – ходе коллегиального обсуждения голосованием;

– в ходе коллегиального – обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);

– директором после – коллегиального обсуждения;

– директором единолично без  коллегиального – обсуждения.

В зависимости от сочетания  ответов на приведенные вопросы  формируются типовые варианты организационных  механизмов принятия стратегических решений:

Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.

Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.

Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.

Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально.

Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией  процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической  стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных  важнейших решений, определяющих в  каждый текущий момент направления  и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации  предварительных стадий принятия решений  – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений  при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных  решений.

Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов  распределения интересов, учитываемых  в этом процессе. В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных  и ценностных вариантов. В зависимости  от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие  варианты целевой структуры системы  принятия решений:

- эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;

- коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;

- экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);

- функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда.

Каждому типу структуры учитываемых  интересов соответствует один или  несколько организационных механизмов принятия решений.

 

Таблица 2

 

 Варианты соответствий  между вариантами учета интересов  и типами организационных механизмов  принятия решений

 
Тип механизма принятия решений

 
Варианты  учета интересов

 
Совместим

 
Несовместим

 
Эгоистический

 
  Авторитарный

 
Демократический

 
  

 

 
  Олигархический

 
  

 

 
Коллективистский

 
 Демократический

 
Олигархический

 
  

 

 
 Авторитарный

 
  

 

 
Экстернальный

 
 Авторитарный

 
Демократический

 
  

 

 
 Олигархический

 
  

 

 
Функциональный

 
 Олигархический

 
Демократический

 
  

 

 
 Авторитарный

 
  

 

Информация о работе Стратегические решения на предприятии