Стратегический анализ деятельности компании «L'OREAL»

в достаточно короткие сроки  овладеть новой технологией;

эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов  в производстве.

Для того чтобы успешно  решать проблемы, руководство предприятия  должно осознать необходимость технологическому менеджменту.

В зависимости от характера  задач они решаются на трех уровнях  управления.[2]

На первом, нормативном, уровне определяются долгосрочные технологические  цели развития предприятия и нормы  их учета в процессе обоснования  и разработки общей стратегии  развития предприятия. Большое значение при этом имеет специфика фирменной  культуры, в которой проявляются  ценностные представления коллектива предприятия. Это выражается в отношении  персонала к целям предприятия, внешней среде, новой технологии как одному из факторов оптимизации  социальной и технической системы  предприятия, его готовности к переменам.

На втором, стратегическом, уровне преобладает принцип эффективности. В среднесрочном плане производственная стратегия предприятия — это  выбор технологии. Тем самым устанавливаются  ограничения технологического потенциала, который необходим предприятию  для выпуска продукции как  в настоящее время, так и в  будущем. Далее предприятие решает, разрабатывать технологию самостоятельно (или в сотрудничестве с определенными  партнерами) или прибегнуть к услугам  специальных организаций.

Кроме того, на этом уровне целесообразно  определить, какую технологию использовать для собственных нужд, а что  предоставить в распоряжение других предприятий.

Здесь же определяется вопрос о структурах, необходимых для  реализации выбранной стратегии. Так, например, они могут касаться централизации  или децентрализации процесса разработки новой технологии и внедрения  в производственный процесс.

На третьем, оперативном  уровне предусматривается, чтобы выбранные  стратегические наметки осуществлялись в соответствии с краткосрочными целями развития предприятия. В этом случае оперативное управление должно сосредотачиваться, например, на конкретных научно-исследовательских и конструкторских  проектах с их кадровым и финансовым обеспечением.

Инновационная стратегия  предприятия непосредственно связана  оптимизацией его потенциала. Она  должна предусматривать обоснованный выбор технологии, которая соответствует  потребностям предприятия. Решения  могут быть направлены на выполнение заранее определенной производственной функции или формирование технологического потенциала на будущее.

В рамках инвестиционной стратегии  предприятия процесс выбора технологий   для производственной деятельности может осуществляться в несколько  этапов.

На первом этапе предприятие  знакомится со всеми представляющими  интерес технологическими процессами, включая собственные, и выбирает технологии, которые наилучшим образом  отвечают его целям.

На втором этапе предприятию  необходимо учесть и новые, еще только разработанные, технологические процессы и оценить их с точки зрения возможности внедрения в производство.

На третьем этапе целесообразно  расширить диапазон принимаемых  технологических решений с учетом долгосрочной перспективы. В этом случае можно говорить о формировании «технологического  потенциала» предприятия, имея в  виду решения о технологиях, функциональное предназначение которых еще неочевидно, но которые могут быть использованы для более продуктивного выполнения уже известных функций, либо вновь  появляющиеся функции на перспективу.

Общепризнанно то, что новая  технология дает предприятию конку  рентные преимущества, поскольку  позволяет дифференцировать производственную программу.

Кроме того, динамичность технологического развития предопределяет неотложность принятия решений. Выигрыш во времени  имеет принципиально важное значение, так как он становится критическим  фактором конкурентоспособности современного предприятия. Вместе с тем динамизм технологического развития резко увеличивает  число альтернатив, которые необходимо достаточно быстро и правильно оценить.

Необходимо особо отметить, что существует достаточно тесная взаимосвязь  между инновационной и производственной стратегиями предприятия.

1.  Базовая  стратегия производства

Основное содержание данной стратегии заключается в установлении интегрированного баланса между  используемым оборудованием, рабочей  силой и выпускаемой продукцией.

В процессе формирования стратегии  производства предприятию необходимо учитывать следующие факторы:

технический уровень  производственного  процесса и возможности модернизации оборудования;

квалификационный потенциал  и уровень обеспеченности производственного  процесса трудовыми ресурсами;

возможности быстрой переналадки  оборудования, и другие необходимые  действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции.

В качестве основных стратегических альтернатив базовой стратегии  производства можно назвать:

полное удовлетворение спроса—  предприятие производит столько  продукции,  сколько требуется  на рынке. В этом случае запасы продукции  являются  минимальными, а затраты  на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения  объема выпуска;

производство продукции  по среднему уровню спроса, когда предприятие  накапливает запасы продукции при  падении спроса и удовлетворяет  возросшую  потребность рынка  за счет данных накоплений;

производство продукции  по нижнему уровню спроса (стратегия  пессимиста), когда недостающие  на рынке товары производят конкуренты или предприятия– партнёры.

2. Производственно  - инженерная стратегия.

Данная стратегия разрабатывается  для участия производственных подразделений  в формировании решений по проектированию и модификации продукции. В идеале хорошо сконструированный продукт, с одной стороны, отвечает изменившимся потребностям рынка, включая требования по безопасности и качеству, а с  другой стороны, удовлетворяет требованиям  производства по низкой себестоимости  и эффективности  использования  производственных ресурсов.

Вместе с тем на практике часто между функциональными  подразделениями предприятия возникают  конфликтные ситуации. Так, например, службы предприятия, которые занимаются научно-исследовательскими  разработками, могут навязать производству весьма ненадежные и экономически неэффективные  технологии, а, в свою очередь, производственные подразделения предприятия могут  выступать против использования  новых технологий, переналадок нового оборудования, стремясь обеспечить стабильное функционирование производства. В такой  ситуации руководство предприятия  должно предпринимать действия по обеспечению  равновесия между подразделениями, добиваться компромисса, который поможет  предприятию достичь глобальных целей своего развития.

Следовательно, производственно - инженерная стратегия может разрабатываться  как «стыковая» стратегия, позволяющая  выражать интересы производственных подразделений  при формировании общесистемных  решений, каковыми могут являться создание и модификация нового продукта.[2]

З. Стратегия размещения производства.

Данный вид стратегии  представляется важным для крупных  предприятий, которые имеют развитую внутрифирменную специализацию  и кооперацию.

Кроме того, стратегия может  быть разработана для осуществления  проектов нового строительства. В процессе разработки следует учитывать экономические, социополитические и географические факторы среди которых можно  отметить следующие:

• величину транспортных расходов;
• наличие квалифицированной рабочей силы;
• наличие источников сырья или рынков сбыта;
• политическую стабильность;
• наличие экономических льгот, предлагаемых региональными органами управления и др.

 

1.3. Этапы построения  производственной стратегии.

 

Существует множество  определений понятия так называемого  видения, например: видение — это  понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего.

То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Значение видения для  организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации  работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и  помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет  финишной черты, оно создает импульс  для постоянного прогресса в  организации.

Формирование видения  начинается с образа существующей организации  и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после  составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим  и настоящим состоянием организации.

Миссия организации.

Видение определяет миссию организации — то, что организация  собирается делать и чем она хочет  стать, т.е. определяет ее предназначение.

Понимание миссии есть утверждение  относительно того, для чего и по какой причине существует организация  и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина  ее существования.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль  поведения работников организации; состояние внешней по отношению  к организации среды; наличие  ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью  внешних сил, взаимодействующих  с организацией.[1]

Стратегические  цели организации.

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей  организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор  цели как образа будущего результата деятельности организации.

Не все цели, которые  можно сформулировать, достижимы  для организации в принципе.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается  целевая картина в четырех  измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации  представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных (показателей  деятельности); временных (краткосрочных  и долгосрочных, в большей степени  связанных с миссией). В третьем  — выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются  цели:

- положение на рынке  (позиция по отношению к конкурентам);

- инновации в технологии, методах организации труда;

- производительность при  меньших затратах ресурсов;

- ресурсы, будущая потребность  в них;

- доходность — количественный  уровень необходимой доходности;

- управленческие аспекты  — персональные достижения менеджеров  организации;

- персонал в части выполнения  трудовых функций и отношения  к работе (цели должны отражать  мотивационную направленность —  высокую зарплату, лучшие условия  труда, общение и т.д.)

- социальная ответственность  — обязанность бизнеса способствовать  благосостоянию общества, обеспечивать  его качественными товарами и  услугами, формировать благоприятную  экологическую среду, участвовать  в решении острых социальных  проблем.

Как критерии качества целей  обычно используются такие показатели:

- конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение  цели);

- напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

- измеримость;

- сопоставимость (цели конфигураторов  и иерархическая сопоставимость);

- гибкость возможной корректировки  стратегии.

Анализ внешней среды.