Стратегический анализ предприятия

Рост спроса в отрасли  ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл.1.2).

                                                                                                      Таблица 1.2

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных  возможностей и угроз в консолидированной отрасли

 

Силы конкуренции, действующие  на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой  является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний  рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем  вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

- когда поставляемый  продукт имеет мало заменителей  и он важен для компании;

- когда компании отрасли  неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики  поставляют такие продукты, что  для компаний дорого переключаться  с одного вида на другой;

- когда поставщики  используют угрозу вертикальной  интеграции вперед;

- когда покупающие  компании неспособны использовать  угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой  является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью  заменяющих продуктов составляет серьезную  конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.⁸

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегический анализ деятельности тур предприятия ООО «География»

2.1  Характеристика  турагентства ООО «География»

Туристическая фирма «География» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке России, круглую печать, штамп, бланки со своим наименованием и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Основной вид деятельности туристической фирмы «География» - организация продажи туристских услуг и авиабилетов, которая осуществляется с 28 апреля 2008г. Под продажей тур услуг подразумевается бронирование гостиниц по России и всему миру, предложение и продажа научно – познавательных, приключенческих, экологических, рекреационных туров по России и за рубежом.

Туристическая фирма сотрудничает с такими туроператорами как: «Пегас Туристик»,  «Tez Tour»,  «Natali», «Vand International», «Русский экспресс», и с авиакомпаниями:  «Аэрофлот», «S7» и др.

Туристическая фирма «География» предлагает своим клиентам лучшее из возможного: большой выбор вариантов размещения, гибкая система скидок, интересные экскурсионные программы, возможность сформировать туры с учетом личных предпочтений.

Адрес фирмы: г. Барнаул, пр. Комсомольский 75 телефон: +7(3852) 532-645;  Сайт: www.geograftur.ru

Направление поездки и цена

Страна	Продолжительность поездки	Проживание	Цена (руб.)
Египет	от 8 дней	5*	13 500
Греция	8-15 дней	5*	21700
Великобритания (Лондон)	7 дней	4*	21000
Европа-Бенилюкс (автобусный тур)	7 дней	4*	14600
Португалия	8 дней	5*	20000
ОАЭ	8-15 дней	5*	39500
Испания (Тенерифе)	14 дней	5*	33900
Франция (Париж)	8 дней	4*	17000
Финляндия	от 5 дней	4*	15000
Чехия (Прага)	8 дней	5*	13900

 

Поступления и расходы  фирмы (тыс. руб.)

Показатели	2007год	2008 год	2009 год	2010 год	2011год
Поступления
Доход от реализации туров	455,7	543,9	576,75	593,55	602,1
Бонусное вознаграждение туроператора	10,5	22,5	33	55,5	78
Доходы от иных видов  деятельности	4,5	5	5	6	6
Взносы учредителей	45
Кредит	50
Всего	565,7	571,4	614,75	655,05	686,1
Расходы:
Приобретение основных средств	45
Лицензия	1			1
Сертификация	5			5
Прочие орг. расходы	6
Арендная плата	50,4	50,4	50,4	50,4	50,4
Амортизация	15	15	18	21	21
Оплата труда	240	240	240	240	240
Отчисления с заработной платы	92,4	92,4	92,4	92,4	92,4
Реклама	75	75	75	75	75
Накладные, канцелярские и прочие переменные издержки	16,08	19,56	20,4	21,12	20,64
Оплата % по кредиту	12,5	12,5
Возврат кредита		50
Валовая прибыль	7,32	16,54	103,55	155,13	186,66
Налог на прибыль (35%)	2,562	5,789	36,2425	54,2955	65,331
Чистая прибыль	4,758	10,751	67,3075	100,8345	121,329
Чистая прибыль нарастающим  итогом	4,758	15,509	82,8165	183,651	304,98
Отчисления в резервный  фонд (5% от чистой прибыли)	0,238	0,538	3,365	4,859
Отчисления в резервный  фонд нарастающим итогом	0,238	0,776	4,141	9
Нераспределенная прибыль	4,52	10,213	63,943	95,9755	121,329

 

2.2 Стратегический анализ отрасли и конкуренции

Анализ отрасли способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод о степени привлекательности отрасли для тур предприятия и ведение эффективного бизнеса.

Анализ отрасли и  конкуренции проводится с целью:

1. Определение  основных экономических характеристик отрасли;

2. Целью определения конкурентных сил действующих в отрасли и мощности каждой из них;
3. Целью определения изменения в отрасли и какое влияние эти изменения оказывают на предприятие;
4. Определение, какие предприятия в отрасли имеют сильные и слабые конкурентные позиции;
5. С целью определения возможных стратегических действий отраслевых конкурентов;
6. С целью определения главных факторов определяющий конкурентный успех;
7. С целью определения привлекательности отрасли с точки зрения получения прибыли.

Схема № 1

                         Схема анализа отрасли и конкуренции. Порядок проведения .

 

 

 

 

 

Основные показатели отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, тур услуги которых обладают общим показателем и потребительскими свойствами, а также конкурируют на одном рынке (региональный, национальный и международный).

Основные показатели характеристики  тур рынок тур  услуг:

1. Размер рынка (количество предприятий, предлагающих аналогичные услуги в сфере туризма).

Расчет долей рынка  предполагает, что фирма точно определила свой базовый рынок, т.е. множество товаров, марок, или фирм которые являются для нее конкурирующими и работающие с такой же продукцией. После того как базовый рынок определен, доля рынка для фирмы А рассчитывается по простой формуле:

Доля фирмы «География» = количество проданной продукции анализируемого предприятия/общий объем продаж на базовом рынке.

Доля фирмы на рынке «География»= =18%

2. Масштаб конкуренции – региональный.
3. Стадия роста рынка и развития отрасли 1.5% в год.
4. Число конкурентов в отрасли и их относительная величина: Алтай, Премиум, Альманах, Колибри - тур.
5. Психологический портрет покупателя тур услуг: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода, семьи с детьми, бизнес - туристы, молодежь 18 – 30 лет.
6. Степень интеграции – высокая.
7. Барьеры:

На выходе низки, т.к. высокая  конкуренция. На входе низкие потому, что необходимый капитал для  собственного бизнеса 1 мл. руб.

8. Темпы изменений  – высокий, т.к. изменяются курсы валют, развиваются новые технологии продаж, меняются законодательные акты и т.д.

9. Эффективность продаж:

Общий объем продаж –  затраты = R= прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции

10. Средняя норма прибыли:

R= прибыли приходиться на инвестиции.

 

Анализ конкуренции.

М. Портер выделяет пять сил, формирующих конкурентную среду  туристического предприятия.

Наиболее интенсивная  конкуренция наблюдается между  отраслевыми туристскими предприятиями – между оптовыми и розничными туроператорами и турагентствами. На сегодняшний день степень конкуренции в Барнаульской тур отрасли очень высока. По подсчетам, в 2012 г. году было зарегистрировано около 1860 турфирм в городе Барнауле, которые осуществляют не только турагентскую, но и туроператорскую деятельность в различных направлениях. Между всеми этими предприятиями идет борьба за каждого клиента, активная конкуренция в качестве обслуживания, компании часто работают по себестоимости с целью снижения цены турпродукта. На основных направлениях массового туризма рынок практически поделен, поэтому выйти на освоенный рынок для турпредприятия очень сложно. И безусловно турфирма «География» имеет большое количество конкурентов, которые в некотором роде затрудняют выход турфирмы на первый план.

В некоторых ситуациях  продукция, предлагаемая фирмой, имеет  сходные характеристики с продукцией, производимой другими организациями  из этой или другой отрасли. В результате возникает конкуренция со стороны предприятий других отраслей, которые предлагают аналогичные услуги. Сегодня для российской тур отрасли и услуг, предоставляемых туристскими предприятиями, в том числе и данная турфирма, именуемая «География», существует только два потенциально возможных заменителя. Первый – это западные туроператоры, которые обладают отлаженными технологиями, низкими ценами, высоким уровнем сервиса и которые, безусловно, влияют на российскую тур отрасль. А что касается туристической фирмы «География», то этими конкурентами являются более крупные и более квалифицированные турфирмы г. Барнаула. Второй заменитель услуг туристических предприятий – прямое бронирование гостиниц и авиабилетов через Интернет, которое в связи с неразвитостью банковской системы, недостаточной грамотностью населения в области использования систем бронирования через Интернет пока не получило широкого распространения.