Стратегический анализ в организации

Сочетание анализа и синтеза используется в любой отрасли научных знаний, в любой сфере человеческой деятельности, в том числе и экономической. Экономический анализ охватывает всю экономику – от мирового хозяйства до отдельных звеньев глобальной экономики. Он входит составной частью во все экономические науки – от экономических теорий до конкретно-экономических наук.

В литературе приводятся разные классификации видов экономического анализа. В этой связи плодотворным является предложенный А. Д. Шереметом принцип классификации видов анализа по функциям управления и даже более укрупнено – по содержанию процесса управления (каждый вид анализа обслуживает несколько функций управления). В результате выделено три основных вида анализа – оперативный, текущий (ретроспективный) и перспективный, то есть стратегический.

Оперативный анализ представляет собой систему повседневного изучения выполнения плановых заданий с целью незамедлительного вмешательства в необходимых случаях в процесс хозяйственной деятельности для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования компании.

Текущий анализ – касается результатов хозяйственной деятельности по важнейшим отчетным периодам, проводимым в основном на базе отчетности и системного бухгалтерского учета. Текущий анализ позволяет оценить работу компании ее структурных подразделений за месяц, квартал, год и за более длительные периоды нарастающим итогом. Главная задача его – оценка результатов деятельности структурных подразделений, комплексное выявление неиспользованных резервов и т. д.

Оба указанных вида анализа основываются на изучении ретроспективного периода. Однако в конечном счете целью анализа является уяснение перспектив, создание информационной и теоретической базы для принятия управленческих решений относительно будущего развития. Экономический анализ, в сущности, обращен в будущее, он в некотором смысле уже является анализом будущего, но по данным о прошлом. В этом усматривается ограниченность ретроспективного анализа, он как бы не доведен до конца: определена динамика показателя в прошлом, сделано предположение о его дальнейших изменениях, но не определено, в какой мере это будет проявляться, не вычислены будущие значения показателя.

Далее ставится задача – проанализировать будущее не по прошлому, а по некоторым прогнозируемым показателям. Перспективный анализ должен включать анализ ретроспективы, прогноз (оценку) перспектив.

Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив. Стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности. Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование стратегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление информации для принятия стратегических управленческих решений.

Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое моделирование. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа:

—  анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях с последующим построением моделей;

—  определение методов, с помощью которых можно решить задачу;

—  анализ полученных результатов.

Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники информации для стратегического анализа можно условно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся:

—  обзоры рынка;

—  аналитические статьи;

—  реклама;

—  статистика;

—  заказные обзоры;

—  Интернет;

—  журналы;

—  базы данных;

—  заказные исследования;

—  оценки экспертов;

—  информация об уже произведенных исследованиях.

К внутренним источникам относятся:

—  бухгалтерская (финансовая) отчетность;

—  статистика производства, продаж, качества;

—  отчеты о проведенных ранее обследованиях;

—  различные статистические данные и прочее.

1.3. Методы.

В настоящее время существует несколько разновидностей методов стратегического анализа организации. Вот некоторые из них: SWOT-анализ; факторный анализ; GAP-анализ; CVP-анализ; диаграмма «Ишикава».

Рассмотрим их подробнее.

SWOT-анализ. Этот метод анализа получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности), Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же целевом рынке.

Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблица размерностью два столбца на две клетки. В нее записываются преимущества компании, которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы, которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Факторный анализ – один из механизмов экспертной оценки эффективности конкретного бизнеса и его основных аспектов. Он позволяет сравнивать различные значения показателей по многим критериям.

По результатам факторного анализа можно понять, какие области бизнеса стоит развивать, чтобы добиться превосходства над конкурентами.

GAP-анализ, или анализ разрывов (от английского «gap» – разрыв), является одним из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно организовать поиск шагов для достижения заданной цели.

С помощью GAP-анализа можно найти путь от текущего состояния к желаемому.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы: определение текущего значения; определение максимально доступного значения; выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение; определение путей достижения поставленных целей.

CVP-анализ (Cost – Volume – Profit; затраты – объем – прибыль) помогает руководителям предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.

Маржинальный доход – разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, то есть это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытков.

Производственный леверидж – это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции.

Маржинальный запас прочности – это процентное отклонение фактической выручки от продажи продукции от пороговой выручки.

В процессе анализа необходимо со всей возможной строгостью учитывать весь спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их причины. Существенную помощь в этом может оказать диаграмма «Ишикава».

С диаграммой, по своему внешнему виду напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений («костях») – конкретные следствия, с которыми сталкивается данная компания. Левее выделяются основные группы причин, а еще дальше – уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы.

Это далеко не весь спектр возможных методов анализа стратегии организации. Каждый раз появляются все новые и новые стратегии, и соответственно и новые методы. Однако изложенные выше методы стратегического анализа являются основными на сегодняшнее время и самыми распространенными в использовании.

2. Технология стратегического анализа.

Выделяют следующие технологии стратегического анализа: анализ внешней среды; анализ финансов; анализ рынка; анализ клиентов; анализ бизнес-процессов; анализ стратегических показателей.

2.1. Анализ внешней среды.

Составной частью стратегического анализа является анализ внешней среды. Такой анализ помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности.

Под внешней средой понимается совокупность факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и микроокружение (Рис. 2).

Если на макроокружение трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические, правовые, технологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (некоммерческими) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Анализ микроокружения обычно предполагает анализ рыночного окружения, и он включает в себя анализ покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.

2.2. Анализ финансов.

Составной частью стратегического анализа является анализ внутренней среды организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал, которым располагает организация. Проводя внутренний анализ деятельности важно рассматривать ее с четырех различных сторон:

—      с точки зрения финансового состояния;

—      с точки зрения маркетинга и положения на рынке;

—      с точки зрения бизнес-процессов;

—      с точки зрения управления персоналом, используемой системы мотивации и обучения.

Обычно для реализации внутреннего анализа финансов используют бухгалтерский или управленческий учет.

Финансовое состояние организации в основном характеризуют следующие показатели: имущественное положение, ликвидность (способность в любой момент осуществлять необходимые платежи), финансовая устойчивость, деловая активность, эффективность деятельности.

Важнейшим показателем финансовой деятельности коммерческой организации является прибыль. Привлекательность показателей финансового состояния организации повышается тогда, когда показатели приводятся за ряд отчетных периодов.

2.3. Анализ рынка.

При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, продукты, которые она предлагает рынку, и ее положение на нем.

Анализу подвергаются следующие аспекты:

—  определение рынка;

—  макро- и микросегментация рынка;

—  определение стадии цикла жизни отрасли и продукции;

—  определение портфеля продукции;

—  позиционирование компании на рынке;

—  отношение компании к конкурентам.

Прежде всего, при проведении стратегического анализа надо установить, на каких рынках работает компания. Полученные результаты стоит сформулировать в виде общих понятий, подсказывающих «решения» покупателю. Одно и то же решение можно получить с помощью разных технологий. Поэтому для компании, ориентированной на работу на рынке, важно определить базовый рынок в терминах родовой потребности, а не в терминах товара.

После того как определен рынок, важно понять, в каком состоянии он находится. При этом можно попробовать выбрать рынку наиболее подходящую характеристику:

—  молодой, зарождающийся;

—  быстрорастущий;

—  объединяющий небольшую группу конкурентов;

—  находящийся в стадии зрелости/медленного роста;

—  стареющий/находящийся в стадии спада;

—  раздробленный (фрагментарный);

—  международный (глобальный);

—  производящий потребительские товары;

—  высокотехнологичный (быстро изменяющийся).

В зависимости от стадии, на которой находится рынок, можно по-разному рассматривать перспективы работы на нем.

Далеко не все компании проводят анализ своих конкурентов и их влияния на рынок. Однако в современных условиях организация должна обязательно знать в лицо своих основных соперников, проводить детальный анализ результатов их деятельности и иметь представление о том, что они задумали.

Также при разработке рыночной стратегии важно определить, является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности.

2.4. Анализ клиентов.

При работе на рынке часто возникают следующие вопросы:

—  какие товары составляют рассматриваемый рынок;

—  каковы основные группы поставщиков;

—  каковы основные группы покупателей;

—  какие основные потребности удовлетворяются на рынке;

—  какие основные технологии используются на рынке;

—  каковы основные каналы сбыта.

Для поиска ответов на эти вопросы очень полезно провести сегментацию рынка, то есть разбить его на части. При этом можно преследовать две цели:

—  определение и выбор рынков, на которых планирует работать компания. Такой процесс называется макросегментация;

—  определение групп (товаров, поставщиков, покупателей) с максимально схожими характеристиками, воздействие на которые можно определить аналогичными методами. Это называется микросегментацией.

Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу жизни этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся на различных стадиях своего развития.

Одним их методов анализа портфеля товаров является матрица БКГ – матрица «рост – доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа).