Стратегический контролинг

Для реализацийgцелей и задач стратегическогоgконтроллинга необходимо владеть методамиgи инструментами стратегического контроллинга.

К методам иgинструментам стратегическогоgконтроллинга можно отнести [11, с. 113]:

• анализ баланса, расчет прибыли и убытков;
• расчет затрат и производительности;
• отчетность;
• система информации, планирования и контроля;
• система показателей;
• краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;
• расчет суммы маржи и брейк – эвен – анализ;
• АВС–анализ;
• расчеты рентабельностиgкапиталовложений и экономичности;
• программы снижения затрат и рационализации;
• анализgпредприятия;
• планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;
• портфолио – анализы и эмпирические кривые;
• анализ жизненного цикла продукции;
• анализ стоимости;
• анализыgрабочего времени;
• аддитивные модели управления эффективностью производства;
• мультипликативныеgмодели управления эффективностью производства.

Инструменты иgвзаимосвязи в процессе осуществления стратегического контроллинга (См.: Приложение №2. Схема инструментов и взаимосвязиgв процессеgосуществления стратегического контроллинга).

Структура расходов:

• Ликвидность;
• Производственныйgобъем и объем сбыта по направлениям, регионам;
• Дивиденды;
• Платежеспособность;
• Местоgпроизводства и сбыта;
• Прибыль/рентабельность и др.;
• Объем и структура заемных средств, обеспечивающих функционирование предприятия;
• Пути иgнаправления сбыта (оптовая торговля, многоуровненный маркетинг, франчайзинг);
• Рост сбыта;
• Рентабельность;
• Конкурентоспособность товара;
• Повышениеgэффективности производства;

После формированияgцелей начинается важнейшая работа по формированию альтернативных стратегий (это одна из важнейших задач стратегического контроллинга) (См.: Приложение №3. Схема разработки альтернативных стратегий).

Основой анализа и управления факторами внешней и внутренней среды является выборdсамих факторов. Процесс отбора самихgфакторов – весьма сложное и ответственное дело. Приfвыборе факторов следует помнить следующее:

1. Каждыйgфактор должен быть снабжен информационной цепочкой (по нему должна быть созданаgсистема внутренней отчетности и сбора внешней информации);
2. Каждыйgфактор воздействует на целиgпрямым иgкосвенным образом;
3. По каждому фактору возможно многоальтернативное прогнозирование иgпланирование;
4. Увеличениеgколичестваgфакторов приводит к удорожанию системы планирования и контроллинга, ноgпри этом повышает их эффективность и,gнаоборот, уменьшение количестваgфакторов снижает затраты, но и можетgпривести к снижениюgэффективности планирования и контроллинга;
5. Следуетgучитывать взаимноеgвоздействие различных факторов (иногда разнонаправленных)gна процесс реализации целей;
6. Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного предприятия.

Следует помнить, чтоfкаждый фактор,gкоторыйgмы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь этиgфакторы измерять,gоценивать, мы должны научится ими управлять.

 

 

2.2. Оперативный  контроллинг

Оперативныйgконтроллингgпредполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия [1, с. 136].

Оперативныйgконтроллингgимеет свои особенности в системе контроллинга:

1. Он ориентирован на оперативное (текущее) планирование;

2. Оперативныйgконтроллингgявляется основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

Оперативныйgконтроллингgрешает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическомgконтроллингеg[12, с. 212].

Вgконтроллингеgстратегически важно оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели.

Регулирование деятельностиgконтроллингаgосуществляется по форме (См.: Приложение №4. Схема регулирования оперативногоgконтроллинга).

Еще одной особенностью оперативногоgконтроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей на составляющие.

Из схемы мы увидели, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонамиgоптимизации издержек, зонамиgоптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности вfконтроллингеgуправления показателями и целым

 

 

2.3. Взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга в процессе планирования на предприятии

На практике существует тесная взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга.

Различия междуgоперативным и стратегическимhконтроллингомhпо времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером (См.: Приложение №5. Схема различия междуgоперативным и стратегическим контроллингом по времени) [10, с. 261].

Важнейшей задачей оперативногоhконтроллингаhявляется обеспечение существованияgпредприятия. Оперативныйhконтроллингhохватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

Оперативныйgконтроллингgпредпринимает попытки при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативныйhконтроллингhориентирован на будущее [4, с. 215].

Стратегический контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

1. Временный промежуток планирования не имеет ограничений;
2. Стратегическийhконтроллингhработает с ориентировочными величинами;
3. Стратегическийhконтроллингhусилен во внешнем направлении и принимает во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения климата, политические и экономические изменения);
4. В противоположность преимущественно ретроспективным подходам оперативногоhконтроллинга,hздесь исследуются возможные влияния стратегий на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы стратегическогоhконтроллинга позволяют своевременноhраспознавать шансы и избежать рисков;
5. Учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значениеhдля предприятия, его слабых иhсильных мест и систематическое наблюдение за их развитием;
6. Оценка вытекающихhиз этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);
7. Осуществлениеhзапланированных стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

 

3. Организация системы контроллинга

на предприятии ЗАО «Электрон»

Закрытое акционерное общество «Электрон» зарегистрирован в Межрайонной инспекции ФНС России № 15 по Санкт- Петербургу 05.08.2002 г. и является частным предприятием.

Предприятие работает на основании Устава и учредительного договора. Учредители - 100% физические лица. Уставный капитал составляет 1500 тыс. рублей. Дочерних и зависимых организаций в ЗАО «Электрон» нет. Деятельность предприятия лицензированию не подлежит. Средняя численность работников - 95 человек.

ЗАО «Электрон» - предприятие по производству сварочных электродов специального назначения, активно работающие на Российском рынке и стран СНГ.

В настоящее время фирмой разработано и производится более 80 различных марок электродов покрытых металлических для ручной дуговой сварки сталей низкоуглеродистых, легированных, высоколегированных, теплоустойчивых, а также для сварки чугуна, цветных металлов и наплавки.

Коллектив предприятия сформирован в основном из квалифицированных специалистов, имеющих более чем 8-и летний опыт работы по производству сварочных материалов специального назначения.

В ЗАОl«Электрон»lэтой работой занимается отдел контроллинга, который проводитhметодическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессовhпланирования, учета, контроля и анализаlс целью обеспеченияhруководителейlнеобходимой информацией для эффективногоlуправленияhпредприятием.

Отделhконтроллинга,hфинансовогоlанализа и развития подчиняется непосредственноlзаместителюhфинансовогоlдиректора.

Отдел возглавляет начальник,lкоторый назначается и освобождается от должностиlприказом управляющегоlдиректораhЗАОl«Электрон» или уполномоченного лица, по представленииlфинансового директора.

В своейhдеятельностиlруководствуются: уставом предприятия; правилами внутреннегоhтрудового распорядка для работников ЗАО «Электрон»; действующимиkстандартами; приказами, распоряжениями и другими локальными нормативнымиhактами предприятия.

Основными задачами отделаhконтроллинга,hфинансового анализа и развития ЗАОf«Электрон»fявляются:

1. Оперативныйhконтроллинг: оперативный контроль и регулирование использования всех видов ресурсов в процессеgпроизводства и реализации продукции;gсравнениеhплановых (нормативных) и фактических показателей; анализ влияния отклонений наgвыполнение текущих планов.

2. Стратегическоеhпланирование: разработка стратегических планов и оценка их реальности;gопределение узких и слабыхgмест стратегического планирования; контрольhисполненияgстратегическихgпланов по срокам; сопоставление плановых иhфактическихgпоказателей для выявления отклонений.

В функцииgвходит: составлениеhотчета об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственностиg(ЦФО); проведение анализа дебиторскойhзадолженности; проведение анализа исполнения нормативов оборотных средств;gформирование плана закупокhтоварно-материальных ценностей на планhпроизводства;gформирование инвестиционных проектов; мониторинг реализацииhинвестиционных проектов и т.д.

Отделhконтроллинга, финансовогоgанализа и развитияgсостоит из 9 человек.

Таким образом, контрольgисполнения документов повышает ответственность работников за,выполнение порученногоgзадания, позволяет предвидеть,кризисныеgситуации и повысить качество выполнения заданий. За контролем качестваgпродукции следит,отдел технического контроля ЗАОg«Электрон»,gкоторый обеспечиваетgвыпуск качественной продукции.

Отдел управленияgкачеством обеспечивает выполнение запланированных,показателей качества, осуществляет контроль за исполнением всеми подразделениямиgработ, проводит внутренние проверки. В ЗАО «Электрон»,контроллингом,занимается отдел контроллинга, финансового анализа и развития, который составляет отчет об исполнении лимитов,поgцентрам финансовой,ответственности; формирует план закупок товарно-материальныхgценностейgна план,производства; разрабатывает стратегические планы предприятия ЗАО «Электрон».

В ходе проведения,анализаgпроцесса контроля в ЗАОg«Электрон» стало ясно, что система контроля исполнения,принятых решений является достаточно жесткой. Однако,процессgконтроля неgможет быть идеален, и даже у такойfвысокоорганизованной системыgвозникают некоторые проблемы:

1. Одной из важных проблем является отсутствие информации. ПодразделенияgЗАОg«Электрон»gпри принятииgтех или иных решений не обеспечиваютсяgнеобходимой информацией. Несвоевременно полученная информация или ее отсутствие могут привести предприятиеfк серьезным проблемам. Так, например, нужнаgинформация о наличии ресурсов. Используемый наgпредприятииgЗАОg«Электрон»gбухгалтерский учет такой информации дать не может по той простой причине, что он построен на системе ежемесячного формированияgотчетных данных. Поэтому чтобы получитьgнужную информацию, приходитсяgтратить немало времени. Это отрицательно влияет на сроки,gкачество принимаемого решения, и, в конечном итоге, на эффективность деятельности предприятия.

2. ВgЗАОg«Электрон»gне в полном объеме используются аспекты корпоративной культуры, такиеgкак характерgкоммуникаций и степень координации.

3. Сменаgсуществующих кадровых ресурсов на менее компетентные.

На предприятии действуетgкадровая политика, направленная на омоложениеgквалифицированногоgперсонала. Работа с кадрами является неотъемлемой частью общейgстратегии развития комбината. Главная цель кадровойgполитики - обеспечение предприятия квалифицированными кадрами в соответствии с развитием потребностей производства.

4. Делегированиеgполномочий. На предприятииgЗАОg«Электрон» возникают случаи, когдаgруководитель не желает делегировать полномочия подчиненным. Он считает, чтоgможет сделать эту работу лучше подчиненного. Вgрезультате руководительgтратит время на задание, которое мог быgвыполнить подчиненный,gа другие обязанности руководитель уже не сможетgвыполнять также хорошо.

Причины недостаточной эффективности контролллинга многочисленны иgтрудно устранимы. Однакоgсуществуют различные направленияgсовершенствования контроля.

Для осуществленияgкачественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности необходимо проводить на ЗАОg«Электрон»gпостояннуюgаналитическую работу. Причем не на конечной стадииgконтроля, а в процессе выполнения планов. Это необходимо для того,gчтобы помочьgуспешному осуществлению задач, предупредитьgвозможные ошибки и недостатки.