Стратегический менеджмент человеческих ресурсов на предприятии

Министерство образования  науки Российской Федерации

Российский Государственный  Социальный Университет

филиал РГСУ в городе Ивантеевке

кафедра: социальная работа

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по специальности «социальная  работа»

на тему:

«Стратегический менеджмент человеческих ресурсов на предприятии»

 

 

 

Курсовая работа по дисциплине:

«Стратегический и инновационный

менеджмент»

студента 5 курса очного отделения

специальность: социальная работа

Носарева Алексея Эдуардовича

преподаватель: (к.п.н.) Пашкова А.В.

 

 

 

Ивантеевка 2012

 

Оглавление:

Введение…………………………………………………………………3

1. Теоретические и методические основы стратегического менеджмента человеческих ресурсов предприятия………………………………5
2. Формирование кадрового потенциала предприятия с учетом стратегического аспекта………………………………………………………………9
3. Формирование кадровой политики предприятия на основе стратегического подхода……………………………………………………………..12
4. Применение методов стратегического управления человеческими ресурсами на предприятии: ООО "МВ-АВТО"………………………………17

Вывод……………………………………………………………………22

Список использованной литературы………………………………….24

Приложение…………………………………………………………….26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время образовался  разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами  и методами обеспечения народного  хозяйства страны управленческими  кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических  реформ в стране и вывод ее из кризисного состояния.

Произошедшие в экономике  России за последние годы изменения  требуют от хозяйственных руководителей  умения видеть перспективы, принимать  своевременные и экономически обоснованные решения. Возрастающая сложность управления приводит предприятия к необходимости  внимательно изучать и внедрять различные варианты эффективного развития, в том числе и на основе эффективной  системы менеджмента человеческих ресурсов.

В процессе управления современным  промышленным предприятием следует  особо выделить проблемы, связанные  с человеческими ресурсами. Уровень  квалификации сотрудников должен соответствовать  целям и задачам предприятия, при этом необходимо учитывать, что  процесс поиска, отбора, обучения, адаптации, профессионального развития персонала  не менее сложен и длителен, чем  подготовка предприятия к выходу на рынок с новым товаром.

Для обеспечения эффективного развития отечественного производства продукции и оказания услуг необходимо осуществлять процесс рыночного  регулирования движения человеческих ресурсов, создавать новые механизмы  управления формирующимся рынком труда  с обязательным учетом количественных и качественных характеристик системы  управления персоналом.

Рыночная экономика предъявляет  к квалификации руководителей принципиально  иные требования, чем административно-плановая. Важнейшей функцией менеджмента  предприятий становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция  развития предприятия, жизнеспособная в современных хозяйственных  условиях. Постоянное обновление продукции, высокое качество должно стать определяющим фактором деятельности предприятий, стабилизации и дальнейшего развития российской экономики. Наряду со стратегическим управлением в таких областях, как маркетинг, технология, финансы назрела необходимость в определении подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

На актуальность исследования системы менеджмента человеческих ресурсов указывает и тот факт, что совершенствование природных  и приобретенных способностей человека к труду при любой экономической  системе является мощным фактором повышения  его эффективности, улучшения качества выпускаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Теоретические и методические основы стратегического менеджмента человеческих ресурсов предприятия

 

В становлении кадрового  менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два  основных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации  труда;

- доктрина человеческих  отношений.

Если первая доктрина акцентировала  внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого  подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы ¹человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая  сторона предприятия», где акцентировалось  внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать  и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности  людей и создавать организационный  климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. Работы Д. Мак-Грегора и других теоретиков управление развивали концепции Е. Мейо и Розензбегера и тем самым сильно повлияли как на практику управления, так и на подготовку специалистов по вопросам человеческих ресурсов. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников  оптимально решать стоящие перед  ними производственные задачи и приносить  прибыль предприятию напрямую зависят  от тех теоретических подходов и  практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными  словами, они сопряжены с реализуемой  предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная  линия развития предприятия, которая  формируется в ответ на изменения  во внешней среде с учетом характеристик  внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического  управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение  скоординированной разработки и  реализации стратегических планов структурных  подразделений организации в  целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том  числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии  и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии  включает: разработку плана внедрения  стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений  системы управления персоналом в  целом; активизацию стартовых мероприятий  по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля - определить соответствие (или  отличие) реализуемой стратегии  управления персоналом состоянию внешней  и внутренней среды; наметить направления  изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана  с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов  возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.²

Риск не реализовать выбранную  кадровую стратегию либо реализовать  со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции  на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями  быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии  нужно учитывать возможность  интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем  простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно  выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии  на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать  психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Формирование кадрового потенциала предприятия с учетом стратегического аспекта

 

Процесс подбора персонала  нецелесообразно рассматривать  изолированно в отрыве от процессов  кадрового планирования, документационного  обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные  процессы образуют более широким  понятием «формирование кадрового  потенциала».

 

Этапами формирования кадрового  потенциала можно считать:

-кадровое планирование, определение потребности в персонале;

-формулирование критериев  и определение методов отбора  персонала;

-анализ работы и деятельности  работника, описание должности;

-определение источника  набора, каналов привлечения кандидатов;

-рекламирование должности,  маркетинг персонала (обеспечение  спроса на рабочие места в  организации, внешний PR организации);

-создание базы данных  претендентов, управление потоком  резюме;

-оценка кандидатов, отбор,  определение финалистов конкурса;

-документальное оформление  приема на работу;

-введение в должность,  адаптация работников;

-анализ испытательного  срока нового работника, итоговое  решение.

-Формально процесс подбора  персонала завершается документальным  оформлением на работу, но в  действительности существует вероятность  увольнения работника в период  испытательного срока. Это крайне  невыгодно для организации, так  как ведет к удорожанию процедур  подбора и адаптации. Следовательно,  реально подбор завершается только  при успешном прохождении испытательного  срока новым работником.

На первом этапе определения  потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося персонала  и вообще обойтись без подбора? При  положительном ответе на ³этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора новых работников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов – внешних и внутренних по отношения к организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации  в персонале, входят:

законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя  экономическая политика, налоговые  льготы;

общее состояние и изменение  структуры рынка продукции и  услуг, экономические кризисы;

ситуация и наличие  конкуренции на рынке труда, структурный  и профессиональный состав свободной  рабочей силы;

деятельности и нормативные  ограничения профобъединений;