Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии

Стратегический  менеджмент на автотранспортном предприятии

Содержание

 

1. Теоретическая  часть

1.1 Общие стратегии  конкуренции

1.1.1 Модель Портера

1.1.2 Модель "продукт  - рынок"

1.1.3 Модель "доля  рынка - рост рынка"

1.1.4 Модель "привлекательность  рынка - преимущества в конкуренции"

1.2 Управление стратегическими  изменениями

2. Стратегический  менеджмент на автотранспортном  предприятии ОАО "ДальТранс"

2.1 Краткая характеристика  организации

2.2 Определение миссии  и целей организации. Построение  дерева целей

2.3 Характеристика  состояния и перспектив развития  отрасли

2.4 Анализ внешней  среды по СТЭП-факторам

2.5 Анализ конкуренции  в отрасли

2.5.1 Анализ потребителей

2.5.2 Анализ поставщиков

2.5.3 Анализ конкуренции  в отрасли

2.6 Определение ключевых  факторов успеха

2.7 Анализ внутренней  среды организации

2.8 Обоснование стратегии  предприятия

Список литературы

 

1. Теоретическая  часть

 

1.1 Общие  стратегии конкуренции

 

1.1.1 Модель  Портера

М. Портер рекомендует  использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис.11.

 

Рис.1. Матрица конкуренции

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Неповторимость  Преимущества в

продукта издержках

 

Вся отрасль

СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ

 

Один сегмент  рынка

 

1. Лидерство за  счет экономии на издержках.  Предприятия, решившие использовать  эту стратегию, все свои действия  направляет на всемерное сокращение  затрат.

Предпосылки: большая  доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы  на доставку и продажу товаров  и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

2. Стратегия дифференцирования.  Предприятия, решившие использовать  эту стратегию, все свои действия  направляют на создание продукта, который обладает большей пользой  для потребителей по сравнению  с продуктом конкурентов. При  этом затраты не относятся  к числу первоочередных проблем.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал  для проведения НИОКР; совершенный  дизайн; изготовление и использование  материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей;

3. Стратегия концентрации  на сегменте. Предприятия, решившие  использовать эту стратегию, все  свои действия направляют на  определенный сегмент рынка. При  этом предприятие может стремиться  к лидерству за счет экономии  на издержках, либо к дифференцированию  продукта, либо к совмещению того  или иного.

Предпосылки: предприятие  должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

 

1.1.2 Модель "продукт - рынок"

Для условий растущего  рынка используют подход, который  предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий  вид которой изображен на рис.2. 2

 

Рис.2. Матрица "Продукт - Рынок"

РЫНКИ

имеющиеся новые

имеющиеся

 

ПРОДУКТЫ

 

новые

Каждое из 4-х  полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями  в условиях развивающегося или ненасыщенного  рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих  продуктов (через рекламу, снижение цен).

Подобные стратегии  получили название "сокращение расходов" или "обработка рынка" и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они  предусматривают выход на новые  рынки с уже выпускающимся  товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться  на старых рынках. Эти стратегии  применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений  и сфер деятельности, т.е. включение  в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с  выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать  новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли  с высокой нормой прибыли, уменьшение риска ("не все яйца в одной  корзине"), а также финансовые выгоды.

1.1.3 Модель "доля рынка - рост рынка"

Этот подход был  разработан американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг гроуп" и основывается на концепции жизненного цикла продукта (см. рис.3). Матрица  образована характеристиками - доля рынка (используется показатель: доля рынка  предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

Показатель доля рынка был выбран потому, что, как  показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа стратегии конкуренции. Они  получили названия: "знак вопроса", "звезды", "дойные коровы", "хромые утки".

 

Рис.3. Матрица "доля рынка - рост рынка"3

ДОЛЯ РЫНКА

высокая низкая

 

высокий

 

РОСТ РЫНКА

 

низкий

 

1. "Знаки вопроса" - это поле включает продукты, которые находятся на начальной  фазе Жц. Они имеют низкую долю  рынка, но обещают высокие темпы  роста спроса. Поэтому стратегии  основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере  создания конкурентных преимуществ  добиться высокой прибыли. Основная  забота менеджмента состоит в  оценке возможности достижения  расширения рынка с учетом  располагаемых ресурсов.

2. "Звезды" - это  поле включает продукты, которые  находятся в фазе роста Жц. "Звезды" приносят определенную  прибыль, однако требуют и значительных  затрат на укрепление своих  позиций на рынке. При замедлении  роста спроса или его стагнации  "звезды" перемещаются в 3-е  поле.

3. "Дойные коровы" - это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая  доля рынка, занимаемая ими,  явилась следствием преимуществ  в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами  прибыль значительна и может  использоваться для финансирования  других СЕБ.

4. "Хромые утки" - это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения  и упадка. Они не имеют ни  большой доли рынка, ни высоких  темпов роста. Пока они приносят  прибыль, их следует оставить  в портфеле продукции.

В случае появления  опасности, что эти продукты будут  приносить убыток, их следует исключить  из портфеля продукции предприятия.

 

1.1.4 Модель "привлекательность рынка - преимущества  в конкуренции"

Эта модель разработана  специалистами консультативной  фирмы "Маккинзи" и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность  рынка и преимущества предприятия  в конкуренции.

Модель имеет  вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис.4.

Рис 4. Модель привлекательности  рынка - преимущества в конкуренции4

ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

малые средние большие

 

 

высокая

 

средняя

 

низкая

 

Позиции предприятия  отражаются в матрице кружком, площадь  которого соответствует тому или  иному значению СЕБ.

В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия  инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия  усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного  рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после  чего можно будет захватить большую  долю рынка. Для СЕБ, находящихся  посередине, решения принимаются  в зависимости от характера ситуации.

1.2 Управление  стратегическими изменениями

 

Стратегические  изменения представляют совокупность сил внешней среды, которые случаются  как результат взаимодействия более  сложных причин и влияют на организацию  из вне. 5

Во многих случаях, реализация стратегии рассматривается  как шаг, логически вытекающий из формулировки стратегии. Однако для  тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика - старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание  необходимости изменений, шаблонное  поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную  структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный  стиль работы и усложняет выход  за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы  контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии.

Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся  методы работы, и для какой-либо перестройки  в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет  изменить структуры и процессы, в  которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить  только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем  из многих взаимосвязанных аспектов культуры - структуры, системы, символов и т.д.

Дополнительный  смысл этой цепочки рассуждений  заключается в том, что если изменения  реализуются через существующие структуры и процессы, то, возможно, традиция будет поглощать и ослаблять  намеченную стратегию. Более того, если влияние традиции в сохранении старых видов повседневной практики глубоко, очень важно, чтобы руководящая  группа, которая осуществляет изменения, не только понимала стратегию и соглашалась с ней, но и сама была искренне привержена ей и твердо верила, что перестройка необходима.

Принципы избранной  стратегии зависят от уровня поддержки  стратегии на практике. Иногда бывает выгодно изменить некоторые из этих принципов, чтобы повысить популярность нововведений.

Поддержка обычно создается  посредством вовлеченности. Если члены  руководящей группы чувствуют, что  стратегия - действительно их, что  они ей владеют, тогда существует большая вероятность, что требуемые  изменения будут сделаны, даже если это болезненно и трудно. Важно, чтобы  в процессе разработки стратегии  изменений принимали участие  те руководители, которые будут отвечать за ее реализацию, таким образом, у  них сформируется личная заинтересованность в процессе. Однако парадигма может  ограничивать действия руководства. Оно, например, может иметь ряд убеждений  и предположений о своих силах, потребностях покупателей и возможностях конкурентов, которые не выражены явно и никогда не обсуждаются. Если создание стратегии целиком предоставлено  этой группе, то существует опасность, что дискуссии и дебаты, необходимые  для высококачественного стратегического  планирования, будут недостаточно активны. Вероятно, что полученная в итоге  стратегия будет некоторым поэтапным  приспособлением к существующим методам работы. Даже если используются данные аналитиков, существует опасность, что результаты анализа будут  использованы избирательно - чтобы  оправдать стратегию, которая возникла из прошлых поэтапных решений.

Таким образом, перед  нами встает дилемма: если разработка концепции стратегии предоставлена "объективным посторонним" - например, сотрудникам из отдела стратегического  планирования или внешним консультантом - качество этой концепции может  быть высоким, но шансы на ее реализацию низки. Однако если стратегию разрабатывают  члены руководящей группы, существует опасность, что они сформируют высокую  степень приверженности "плохой" стратегии. Необходимо уменьшить опасность  влияния парадигмы, но использовать преимущества вовлеченности. Такие  процессы должны вызывать высокий уровень  поддержки обоснованного стратегического  направления.