Стратегический менеджмент

1.Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 

2.Стратегия организации — это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. Другими словами, стратегия — это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение. 

 

3.Что оказывает значимое влияние на определение стратегических приоритетов организации?

 

4. Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»

«Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии»

 

5. Что понимается под  стратегической целью организации?

Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится  достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед  компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными  исполнителями. 

 

6. Стратегический анализ организации предполагает  оценку ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического  анализа является определение общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности.

 

7. Какой из перечисленных  критериев не является критерием  оценки стратегии организации?

Критерии: Последовательность осуществления стратегии

Важнейшей функцией стратегии  является обеспечение согласованности  деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может  присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей  разного уровня. Для ее анализа  целесообразно ответить на следующие  вопросы:

Существуют ли проблемы координации  и планирования сами по себе или  они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

Значит ли успех одной  организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

Продолжают ли проблемы текущей  деятельности представляться для решения  высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

Согласуется ли стратегия  с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии. Согласованность с требованиями среды Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:

Насколько полно данный вариант  стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? > Использует ли стратегия сильные стороны  компании и возможности среды?

Соответствует ли она организационным  целям?

Обладает ли стратегия  достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой? Осуществимость стратегии Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

Показала ли организация, что она имеет способность  к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления  стратегии? Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?

Есть ли возможность для  достаточного финансирования стратегии? Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей? Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?

Могут ли быть получены необходимые  материалы и услуги? Приемлемость для стейкхолдеров

Это связано с тем, насколько  стратегия соответствует ожиданиям  основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

Как изменяется финансовый риск? Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или  понадобятся значительные изменения? Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния? Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений? Преимущество по отношению к конкурентам Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

Приведет ли стратегия  к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?

Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального  опыта?

Позволит ли стратегия  компании разместиться географически  рядом с основными покупателями?

 

8. Чем отличается управление процессом реализации стратегии от управления организацией вообще?

Управление реализацией стратегии — это совокупность мероприятий, обеспечивающих своевременное и полное достижение целей стратегии. Этот процессначинается с выделения ключевых стратегических направлений, особенность которых состоит в том, что они являются не просто ведущими направлениями изменений, но еще и в том, что они выражают существо новой стратегии фирмы.

Управление организацией представляет собой сложную систему, состоящую не только из организационной структуры, но и процесса, целей, методов. В составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы: структура управления, техника управления, 
процесс управления,  методология управления. 

9. Укажите основные объекты стратегических изменений в организации в ходе реализации стратегии.

Объекты стратегических изменений: Организационная  структура, Организационная культура

 

10. Что в механизме управления организаций должно быть пересмотрено в обязательном порядке при изменении её стратегии?

 

11. Виды бенчмаркинга: «Бенчмаркинг это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе». Виды: внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; 
* бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; 
* функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; 
* бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; 
* глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; 
* ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; 
* общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

 

12. Основными элементами стратегического управления являются: 1. Видение - это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. 2. Сфера бизнеса - вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей. 3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. 4. Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 5. Программы и планы - это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

 

13. Чем отличаются СТЕП-анализ от СВОТ-анализа? (SWOT-анализ представляет собой анализ сил и слабос тей организации, а STEP-анализ - ее возможностей и внешних угроз)

STEP является аббревиатурой  названия таких факторов: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political).  Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента STEP-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

 

14. Целесообразно ли налаживать партнерство с конкурентом?

 

15. Основные преимущества участия предприятий в холдингах – это : 
+ все ОАО, входящие в холдинг, должны сохранить свою полную юридическую самостоятельность;  
+ жизнеспособность и целостность всех ОАО как предприятий укрепится вследствие совершенствования работы с информационными ресурсами, повышения эффективности закупочной деятельности, внедрения систем транспортировки и распределения товарных ресурсов;  
+ заинтересованность руководителей ОАО в данной организации остается, поскольку они получат возможность объединить опыт и знания руководства и специалистов всех предприятий, входящих в структуру холдинга и использовать их в максимальной степени;  
+ организация холдинга не приведет к разрыву существующих связей по закупкам. Напротив, это значительно укрепит позиции торговли в договорной работе с промышленностью.

 

16. Результативность –  это способность системы управления создавать условия для реализации намеченных целей и стабильного развития социально-экономической системы, которая зависит от степени и количества достигнутых результатов предприятия за определенный срок на каждой ступени аппарата управления.

 

17. Какой анализ применяется в ситуации принятия решений из множества альтернатив

 

18. Какие из перечисленных объектов могут быть объектами стратегического управления?

Выделяют три группы объектов: организации, стратегические хозяйственные  подразделения и функциональные зоны организации. В качестве объекта  стратегического управления организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономиче ская система, представляющая собой совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) — это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно-ориентированное хозяйственное под разделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется директором, который не сет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность СХП. Функциональная зона организации — это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом.

 

19. Модели стратегического маркетингового партнерства

 

20. Лидерство в разработке новых функциональных характеристик и скорости разработки продукта

 

 

21. Ключевая компетенция Бренд с точки зрения потребителя и с точки зрения производителя

Ключевые компетенции  обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции  определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и  позволяют сформировать конкурентные преимущества. Потребительское определение: бренд – набор восприятий и обещаний, которые мы приобретаем вместе с товаром. Эти обещания и наше восприятие бренда и являются определяющими при выборе товаров и услуг среди похожих по цене и качеству предложений конкурентов.  При правильном управлении бренды создают устойчивый и долгосрочный образ компании-производителя. Эффективный бизнес рассматривает свои бренды, как инструменты, которые позволяют использовать обещания, чтобы прорваться через шумные предложения на переполненных рынках. Поэтому главную идею бренда необходимо донести до сознания потребителя. Бизнес рассматривает свои бренды, как инструменты дифференциации.