Стратегический менеджмент

Содержание

 

 

Введение

 

При осуществлении в  нашей стране реформы возникает  проблема выработки такой хозяйственной  политики и стратегии, которые позволяют  организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективы. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.

Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил  и правильно выбранная стратегия. Именно поэтому тема данной работы является актуальной на сегодняшний день и представляет практический интерес. Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.

 

 

1. Процесс выбора стратегии организации: этапы, факторы влияния.

 

Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как  руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки.

При выборе стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется  на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса  и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного контроля или наказания за монополизацию.

Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и  захват рынков. Осуществляется следующими способами:

• поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;
• слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;
• совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Конкурентная стратегия – организации  нацелена на достижение конкурентных преимуществ.

Если фирма занята только одним  видом бизнеса, конкурентная стратегия  является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Портфельная стратегия: в самом  общем виде портфельная стратегия  связана со следующими моментами:

• приобретения в новых отраслях;
• укрепление имеющихся подразделений посредством приобретения;
• постепенный выход из нежелательных отраслей;
• размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
• создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления.

 По мере того как необходимость  эффективной конкуренции становилась  все более очевидной, центр  внимания стратегического управления  переместился с портфеля на  уровень предприятий. Проблемы  управления предприятиями имеют  совершенно иной характер, и стратегия, направлена на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

Деловая стратегия: цель стратегии  состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую  рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения  ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем – на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии  часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Процесс разработки стратегии включает:

• определение корпоративной миссии;
• конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
• формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в  том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

В соответствии с существующей в  настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует  фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. Это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега – по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического  управления М. Портер, существует три  основных подхода к выработке  стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с  тем, что компания добивается самых  низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого  она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должен иметь хорошую организацию производства и снабжения хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связанно с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией, в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте. В этом случае фирма  досконально выясняет потребности  определенного сегмента рынка и  определенного типа продукции. В  этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта.

 

2. Роль матрицы БКГ  при проведении портфельного  анализа.

 

На этапе анализа  портфельные матрицы применяются  для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возможностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров.

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий  является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

По вертикали матрицы  откладывается темп роста рынка  данного подразделения фирмы, а  по горизонтали - доля рынка. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или конкурентной позиции.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения  могут занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности (рис. 1).

 
Рис. 1. Матрица БКГ

1. Позиция растущих продуктов ("трудные дети"), т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется, иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми "собаками").
2. Позиция "звезды" отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются большие дополнительные ресурсы.
3. Позиция высоко прибыльных продуктов ("дойные коровы"), которой присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.
4. Позиция бесперспективных продуктов ("собаки"), которой свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо "сворачивать".

Матрица БКГ предназначена  для многопрофильной корпорации с многими подразделениями, между  которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать, какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы. Однако она не позволяет принимать однозначные решения.

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления  различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает организация. БКГ предложила использовать для определения перспектив один-единственный показатель – рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали; размер по горизонтали ограничивается соотношением доли рынка, принадлежащей организации, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Согласно разработкам БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.