Стратегический потенциал организации

 

 

НОУ ВПО РОССИЙСКАЯ МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ТУРИЗМА 
ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

Кафедра менеджмента, туристики и туроперейтинга

 

 

 

 

 

Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

На тему «Стратегический потенциал организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка очного отделения 
4 курса           Проверил: Шишкин А.Н.

 

 

 

 

Тула, 2015 г

 

Содержание

 

Введение

1.Теоретические аспекты стратегического  потенциала организации……….6

1.1Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности …………………………………………………………6

1.2.Определяющее влияние потенциала организации на формирование стратегии  ……………………………………………………………………….12

1.3.Роль высшего руководства в формировании потенциала

организации …………………………………………………………………….16

2.Осуществление конкурентного  анализа в системе реализации стратегии на примере ООО «Бриз»………………………………………………………….19

2.1.Общая характеристика предприятия…………………………………….19

2.2 Конкурентные преимущества ООО  «Бриз»……………………………..20

2.3 Стратегия ООО «Бриз»……………………………………………………21

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

  В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна и поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть такие основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В связи с этим, при рассмотрении проблемы  стратегического менеджмента возникнут некоторые затруднительные для легкого решения вопросы. К ним относятся:

- сложные цели организации, вследствие чего цель с позиции эффективного выживания на рынке может быть выбрана неправильно;

- несбалансированность в стратегическом  положении финансовых потоков, что  не позволит организации противостоять  любым отклонениям во внешнем  окружении от “благополучной”;

- необходимость и достаточность решения существующих порогов, определенных возникшей к настоящему моменту времени кризисной нестабильностью, с помощью стратегического аспекта управления;

- определение значимости потерь  для организации, правильного отнесения  тех или иных действий или проектов к стратегическим и текущим;

- технические вопросы выбора  и направленности критериев, при  моделировании задач, их нормализации  и оптимизации, расчета рисков  и так далее.

На основании этого необходимо оптимизировать существующие сложные системы управления деятельностью, представляющие собой последовательную череду этапов: планирования, организации, мотивации и контроля и нестабильную обратную связь между целями и достигнутыми результатами. Стратегическое управление должно быть настроено на параллельную организацию своего процесса, с целью уменьшения времени на разработку и внедрение (в том числе и преодоление сопротивления нововведениям) антикризисной защиты управления организацией и повышения всей эффективности ее деятельности.

Целью курсовой работы является изучение повышения стратегического потенциала организации. К задачам данной работы относиться:

1. рассмотрение сущности потенциала как базового фактора её конкурентоспособности
2. определить влияние потенциала организации на формирование стратегии
3. роль высшего руководства в формировании потенциала организации
4. эффективное формирование и использование потенциала в процессе реализации и стратегии
5. рассмотрение конкурентного анализа в системе реализации стратегии на примере ООО «Бриз»

Практической составляющей курсовой работы является рассмотрение

реализации стратегии на примере ООО «Бриз», которое является объектом исследования.

Методы исследования:

1. абстрактно-логический
2. монографический
3. метод стратегического анализа

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретические аспекты стратегического потенциала организации

 

1.1. Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности

 

Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации и  устанавливает цели. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического успеха долгое время являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались различные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 2000-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии устанавливаются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом сильной критики. Она совершенно опровергает факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структуры и процессы, поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.

В основе ресурсного подхода лежит такой факт, что каждое предприятие располагает различными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и совмещать в соответствии со своими возможностями.

В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему точно гарантирован рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

Стратегический анализ потенциала организации надо начинать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная исследуемая организация. Здесь необходимо выяснить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги, и непосредственно соперничают между собой.

На организацию в отрасли воздействуют пять сил, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими похожую продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а так же может подчиняться неписаным правилам: различные соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате сильного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар.

В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении числа фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а следовательно, и прибыль будут падать. Из этого следует, что приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, который производится в рассматриваемой отрасли. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы, скорее всего, воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут пытаться усовершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является такая способность покупателей, как диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим предприятиям свои условия, и те, в свою очередь, должны быть готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с этим клиентом. Покупатели еще могут использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, улучшение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними не большой.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно считать, что независимо от вида выпускаемой продукции и услуг уровень прибыли в этой отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу,  и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании.