Автор работы: Пользователь скрыл имя, 05 Мая 2015 в 12:56, курсовая работа
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Введение
1.Теоретические аспекты стратегического потенциала организации……….6
1.1Сущность потенциала организации как базового фактора ее конкурентоспособности …………………………………………………………6
1.2.Определяющее влияние потенциала организации на формирование стратегии ……………………………………………………………………….12
1.3.Роль высшего руководства в формировании потенциала
организации …………………………………………………………………….16
2.Осуществление конкурентного анализа в системе реализации стратегии на примере ООО «Бриз»………………………………………………………….19
2.1.Общая характеристика предприятия…………………………………….19
2.2 Конкурентные преимущества ООО «Бриз»……………………………..20
2.3 Стратегия ООО «Бриз»……………………………………………………21
Заключение
Список использованной литературы
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
2. Осуществление конкурентного анализа в системе реализации стратегии на примере ООО «Бриз»
2.1 Общая характеристика
Предприятие, на примере которого рассматривается конкурентный анализ в системе реализации бизнес–стратегии – ООО «Бриз».
Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью.
Компания «Бриз» основана в 1985 году. С самого своего основания предприятие выпускало металлоконструкции, в том числе нестандартные, для строительных нужд города Москвы. Трубопроводы, котельные, металлоконструкции для жилищного строительства. Больниц, культурных центров - все они произведены в компании «Бриз».
Сейчас компания «Бриз» является стабильным, современным, многопрофильным предприятием. Сумев сохранить опытный персонал и добавить к нему профессиональный менеджмент, предприятия «Бриз» уверенно развивает свое присутствие на рынке.
На ООО «Бриз» матричная структура организации. Во главе стоит генеральный директор, а все производство, технологии, финансы, персонал и маркетинг подразделяются по проектам. Над каждым проектом свой менеджер.
Компания «Бриз» является ведущим специализированным предприятием России по изготовлению емкостного оборудования. Совместно со всемирно известной шведской компанией «Alstom Power», компания «Бриз» участвует в производстве высокоэффективных аппаратов, в частности, электрофильтров, предназначенных для улавливания пыли из уходящих газов на предприятиях металлургии, энергетики, целлюлозно-бумажной, цементной и др. отраслей промышленности.
У ООО «Бриз» большая конкуренция. Конкуренты по всей России. Но ни одна из фирм-конкурентов не выпускает такой большой ассортимент продукции.
ООО «Бриз» занимает уверенное положение на рынке. У предприятия много сильных сторон: опытный персонал, хорошая репутация, большой ассортимент продукции, партнерство со всемирно известными компаниями, профессиональный менеджмент, современные технологии, высокое качество сырья и продукции, выгодное экономико-географическое расположение (наличие железнодорожной ветки; на пересечении Варшавского и Киевского шоссе; в 10 км от обводной кольцевой дороги) и заказы от крупнейших российских и иностранных компаний.
К минусам можно отнести большую конкуренцию, недостатки в управлении, сложность доступа к сбытовым сетям из-за наличия у конкурентов сходного (аналогичного) товара.
Стратегия предприятия – диверсификация, то есть расширение ассортимента производимой продукции.
2.2 Конкурентные преимущества ООО «Бриз»
К конкурентным преимуществам ООО «Бриз» можно отнести:
1. Преимущества высокого ранга: высокая репутация предприятия, квалифицированный персонал, использование новейших технологий, современный менеджмент и долговременные связи с покупателями.
Компания «Бриз» является ведущим специализированным предприятием России по изготовлению емкостного оборудования, и поэтому нужно отметить, что к важным преимуществам предприятия в производстве резервуаров относятся:
Качество продукции и сервиса ООО «Бриз» оценили крупнейшие российские и иностранные компании отрасли. Заказчиками «Бриз» являются: British Petrolium, RAAB Karcher, ТНК, ЛукОйл, Слав нефть и другие предприятия.
Исходя из всего выше сказанного, можно с уверенностью сказать, что главным преимуществом ООО «Бриз» является высокое качество продукции.
2.3 Стратегия ООО «Бриз»
Осуществив конкурентный анализ на ООО «Бриз», можно сказать, что при данном положении предприятия на рынке (по сравнению с конкурентами) наиболее удачной и эффективной стратегией является стратегия диверсификации. Данная стратегия и действует на «Бриз».
Программа инвестиций ООО «Бриз» в 2009-2011 годах направлена на модернизацию производства, расширение ассортимента производимой продукции и выход на новые рынки сбыта. Другими словами на ООО «Бриз» действует стратегия диверсификации.
Данная стратегия действовала на предприятии и ранее. В результате этого компания «Бриз» превратилась в сложную многоотраслевую компанию. Общество с ограниченной ответственностью «Бриз» в настоящее время является целым производственным объединением. На предприятии работает около двух тысяч человек.
Выбрав стратегию диверсификации организация имеет преимущество над конкурентами, так как производство многих видов продукции на одном предприятии выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. А большинство конкурентов ООО «Бриз» именно такими небольшими предприятиями и являются.
На предприятии применяется вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация), то есть предприятие самостоятельно создает необходимые для производственного процесса товары и услуги, чтобы не покупать их на рынке у других предприятий.
Стратегия диверсификации приносит ООО «Бриз» такие стратегические выгоды, как:
Но существуют и проблемы:
Главной коммерческой целью предприятия является увеличение прибыли. Используя стратегию диверсификации «Бриз» будет увеличивать прибыль за счет использования «рыночных шансов» и установления конкурентных преимуществ.
Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.
В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.
Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.
Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.
В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике примерно 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям.
Высшее руководство фирмы
в современных рыночных