Стратегическое планирование, понятие миссии и целей предприятия

Введение

  Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Формирование и реализация стратегии является неотъемлемой частью управления. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке, фирмы должны концентрировать внимание не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию поведения, которая бы позволила им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

 

 

 

 

 

 

 

 

   1. Стратегическое планирование.

1.1 Стратегическое планирование как средство достижения цели.

 

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: - распределение ресурсов - адаптация к внешней среде - внутренняя координация - организационное стратегическое предвидение Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких  как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например в 1994 году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая переросла из дополнительной в одну из основных услуг, стала заниматься отделение МСС фирма “Фаркоп” . Это решение позволило несколько сократить персонал МСС, что, естественно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределения организационных ресурсов и полностью отвечала необходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт) .

Адаптация к внешней  среде 

Адаптация охватывает все  действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия  с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность российского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman” . Около шести лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сегменте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office) , основу которого составляла невысокая цена, наличие разнообразных базовых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компьютеры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ) . То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бесперспективного сегмента в более перспективный.

Внутренняя координация 

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных  стратегий 

Это деятельность предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое  может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

 

 

 

 

 

2.2 Особенности планирования рыночной стратегии

на международном уровне.

 

Побудительным мотивом  осуществления внешней деятельности для предприятий является, прежде всего, выход на мировой рынок. Можно выделить два основных фактора, способствующих развитию предприятия или организации на международном уровне. Во-первых, для продукции отдельных отраслей ограниченного пространства не существует. К данной группе относятся производство железнодорожного оборудования, создание телефонных коммуникаций, самолетостроение, осуществление морских, авиаперевозок и т.д. С другой стороны, большинство отраслей производства имеют собственные, национальные рынки сбыта продукции, но они могут быть ограничены. Кроме того, выход на внешние рынки позволяет увеличить прибыль, расширить возможности реализации продукции, уменьшить потери от конкуренции, а следовательно, увеличить объем производства, осуществить техническое перевооружение и реконструкцию.

Естественно, что проникновение  и удержание на ненациональном рынке  требует проведения комплекса мер  по его изучению.

Формирование рыночной стратегии на международном уровне начинается с выбора рынка ( страны или географической зоны ), выбора способа внедрения и подбора вероятных партнеров. Для этого следует тщательно изучить страну, ее экономическое положение, состояние конкуренции, особенно в той области, которая является сферой интересов фирмы. Необходимо знать также экономические программы развития, чтобы определить свои перспективы на рынке этой страны. Требует проработки и вопрос об установленных требованиях к качеству продукции, ее безопасности и т.д.

Компания должна учитывать  политический момент. Правительство  любой страны проводит политику защиты собственных предпринимателей, поэтому режим благоприятствования, способствующий проникновению на рынок, вводится ненадолго и для той продукции, которая необходима в данное время. Поэтому, разрабатывая рыночную стратегию, предприятие или организация должны исходить из реальной возможности ухудшения своего положения на рынке. Помимо этого здесь существует повышенный риск потери вложенных капиталов в случае политических изменений.

Выходя на зарубежный рынок, предприятие или организация должна быть готова к неожиданным преградам, связанным с культурой и обычаями данной страны. Недооценка этого фактора может привести к негативным экономическим последствиям и даже полному игнорированию товаров данной фирмы. Учет особенностей культуры очень сложен, так, даже в Японии, которая до недавнего времени считалась однотипной страной, существуют значительные различия в разных районах.

Разрабатывая стратегию, предприятие или организация  должны учесть, что она может столкнуться  с ограниченной или даже полностью отсутствующей базовой информацией о рынке, конкурентах, национальном производстве. Такая ситуация не редкость в странах Юго-Восточной Азии и в развивающихся странах. Отсутствие достоверной статистической информации не допускает также исследования рынка методом тестирования из-за невозможности составления репрезентативной выборки населения, подлежащего изучению.

Большие проблемы порождает  также незнание ( или недостаточно полное знание ) языка данной страны. Это всегда является фактором, ограничивающим информацию для зарубежных фирм.

Собирая информацию, предприятие  или организация должны делать поправки на поведение опрашиваемых. Так, в  странах Ближнего Востока и Центральной  Африки не принято давать ответы, противоположные  точке зрения, предполагаемой у собеседника.

 

В результате, часть решений  принимается фирмой на основе интуиции, приводящей к отсутствию точности в  анализе четырех важнейших аспектов рынка: его потенциала, доступности, восприимчивости и стабильности.

 

 

 

2. Процесс формирования рыночной стратегии.

2.1. Понятие рыночной стратегии

 

 Стратегия (греч. «главное  командование, руководство военными  действиями ») – это наиболее  общий механизм действий, определяющий  путь достижения комплексной  цели.

В контексте менеджмента  стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

 Стратегия является  сложным и потенциально мощным  оружием, с помощью которого  современные предприятия противостоят меняющимся условиям.

 

 Успешная рыночная  стратегия позволяет предприятию  или организации не только  продавать свои товары и услуги, но так же создавать новые  продукты и повышать рентабельность. Чтобы достичь своих целей  компании нужно четко представлять  себе, где она находится по отношению к покупателям и конкурентам.

 

 Рыночная стратегия  – это:

не план достижения 20%-ного роста прибыли на акцию, 
это побочный результат успешной стратегии;

не решение продать  недостаточно эффективные активы или  производства, 
это высвобождение ресурсов, позволяющее реализовать стратегию в других областях;

не покупка компаний А, Б и В, 
приобретение компаний должно быть результатом стратегии, а не наоборот.

 Приобретение и  продажа компаний не являются  стратегией, хотя они и могут вытекать из хорошо продуманной стратегии.

Рыночная стратегия - это:

выбор рынков и рыночных сегментов для своих товаров  или услуг;

предложение таких товаров  или услуг, которые необходимы покупателям;

умение производить  товар/предоставлять услугу лучше  или дешевле конкурентов.

 Почему стратегия  так важна? Потому что взаимодействие  потребностей покупателей и конкурирующих  между собой предложений и  цен определяет:

кто продает товар; с какой прибылью.

 Суть стратегии  - определить области бизнеса,  в которых предприятие или организация может достичь конкурентного преимущества. Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, чтобы предлагать более качественные товары или услуги либо устанавливать более низкие цены. Нужно удовлетворять потребности клиентов с такими издержками, которые безусловно обеспечат компании прибыль. 
Кроме того, необходимо создать структурное конкурентное преимущество с целью поддержания индивидуального преимущества предприятия или организации. 
Для того чтобы определить те перспективные области, в которых предприятие или организация может создать конкурентные преимущества, в наибольшей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:

Планировать с учетом конкуренции;

Проанализировать:

не только то, что происходит на рынке, но и то, почему это происходит.

каждый конкретный товар, производимый предприятием или организацией.

какие факторы увеличили  рост продаж какой тип покупателя будет преобладать на рынке как будут распределяться ресурсы внутри предприятия

какие возможности имеются  для коммерческих сделок и получения  прибыли

Рыночная стратегия  может быть следующих видов:

Стратегия выбора структуры  рынка сбыта продукции  
- Моносегментный рынок сбыта  
- Доминантно-сегментный рынок сбыта  
- Полисегментный рынок сбыта  
- Смена типа структуры рынка сбыта продукции

Стратегия рыночной экспансии  
- Расширение охватываемого сектора товарного рынка  
- Сокращение сектора рынка  
- Сохранение сектора рынка

Стратегия рыночной конкуренции  на товарном рынке  
- Концентрация усилий на завоевании потребителя  
- Концентрация усилий на рекламе продукции  
- Концентрация усилий на отношениях с конкурентами

Стратегия ценообразования  
- Ценообразование на базе уровня издержек  
   · Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию  
   · Ценообразование на базе издержек производства  
- Ценообразование на базе уровня спроса  
   · Ценовое лидерство 
   · Ценообразование по принципу «гонки за лидером» 
   · Минимизация цен 
   · Компенсационное ценообразование

 

Итак, из перечисленного выше можно сделать вывод о  том, что рыночная стратегия играет очень важную роль в процессе создания и функционирования организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

 

Формирование стратегии – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

    Формирование  стратегии конкретного предприятия  или организации зависит от  конкретной ситуации, в которой  данное предприятие находится.

    Формирование  стратегии – уникальный и индивидуальный  процесс, который зависит от  многочисленных факторов.

    Этот процесс  так же является очень трудоемким, сложным и длительным.

    В общем  формирование любой стратегии  можно разделить на 3 этапа, как показано в Таблице.

Таблица.

Основные этапы и  методы формирования стратегии предприятия

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства  и привлеченных экспертов	Анкета директора Анкетный опрос Бизнес-диагностика
2.Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп  для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов	Мозговой штурм. Проблемно-деловая  игра. Коллективная работа с экспертами
3. Ранжирование альтернативных  стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых  программ.	Экспертные методы. Сетевые методы Стохастические графы Интуиция руководителя