Стратегическое планирование, понятие миссии и целей предприятия

 

 

При работе над комплексной программой развития предприятия рабочие группы формируются по основным функциональным направлениям:

научно-техническое

экономическое

отношения с поставщиками и потребителями

социальное

экологическое

После 3х этапов идет завершающий, на котором выставляется оценка стратегии  путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной , оценка должна производиться системно и непрерывно, надлежащим образом разработанный процесс должен охватить все уровни снизу вверх.

Ф. Котлер в книге «Основы  маркетинга» предлагает 10 этапов формирования рыночной стратегии фирмы .Они включают как маркетинговые исследования, так и разработку функциональных стратегий, таких как ресурсная стратегия, стратегия ценообразования. Он предлагает модель выбора товарной стратегии в зависимости от степени новизны рынка и новизны товара.  
Данный подход не оправдал себя, так как ориентация на интересы узкоспециализированного подразделения снижала эффективность работы всего предприятия, не учитывала общественных интересов, интересов рынка. В это же время классики теории стратегического планирования выделяют такое понятие, как «отличительные способности фирмы». Данная про-  
блема определяет основные показатели эффективности стратегического плана. К. Эндрю, И. Ансофф, М. Портер и др. в своих работах отмечают необходимость такого распределения ресурсов, чтобы превратить отличительные способности в конкурентные преимущества.

  Рассматривая процесс формирования рыночной стратегии, можно выделить следующие важные этапы:

 

А) Анализ внешней среды

 

 Руководители оценивают  внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы  представляют угрозу для текущей  стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы  представляют больше возможностей  для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды  представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа  внешней среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится  предприятие?

2. Где, по мнению  высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать  руководство, чтобы предприятие  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Факторы внешней среды  чаще всего классифицируют по следующим группам:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические  факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы.  Анализ технологической среды может, по  меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ  внешней  среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

    Б) Анализ  внутренней среды

Внутренний анализ  необходим  для   оценки   деятельности   организации   и   эффективности

применяемой ею стратегии, также внутренний анализ позволяет  менеджерам  компании   выявить

потенциал  конкурентного  преимущества  и  определить   области,   требующие

экстренного вмешательства  для обеспечения ее выживаемости на рынке.

  В) Анализ стратегических альтернатив

Анализ стратегических альтернатив.

Имеется множество вариантов  каждой из альтернатив стратегии, остановимся  на четырех основных:

1.Ограниченный рост: применяется в отраслях со статичной технологией, когда организация удовлетворила своим положением.

2.Рост - применяется в  динамично развивающихся отраслях  с быстроменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководителями, стремящимися к разработке новой продукции.

3.Сокращение - при этой  стратегии уровень целей ставится ниже уровня предыдущих целей. Применяется при переориентации фирмы.

4.Сочетание - обычно  придерживаются крупные фирмы.  Эта стратегия представляет собой  объединение любых из трех вышеперечисленных стратегий. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит эффективность организации.

 Рыночная стратегия  определяется исходя из выбранного  товара и рынка, для которого  он предназначен, с учетом имеющихся у предприятия возможностей. Рыночная стратегия фирмы основывается на нескольких основных принципах:

Наиболее полное изучение и учет существующего рынка.

Определение оптимального ассортимента продукции с учетом, как ее качественных характеристик, так и экономической целесообразности выпуска.

Разработка наиболее эффективной сбытовой политики, важным составляющим элементом которой  выступает ценовая стратегия  фирмы, включающая методы и формы  расчета с потребителями, условия  платежей и т. д.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1. Риск.
2. Знание прошлых стратегий.

3. Реакция на владельцев.

4. Фактор времени.

 

  Г) Выбор стратегии

 Правильный выбор   наиболее  оптимального  курса   действий  в  будущем  на  основе   той

информации, которая была получена при  проведении  стратегического  анализа – залог успеха предприятия  или организации, поэтому  роль  стратегического  анализа   очень  велика,  недостаточная  или

ошибочная информация может  привести к выбору неправильной стратегии.

Т.о.  выбор  стратегии  начинается  с  исследования   результатов   изучения

стратегического анализа. На основе этих данных  составляются  альтернативные

варианты, подходящие для  исследуемой организации. При этом  особое  внимание

обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с  ключевыми

задачами. Каждая альтернатива оценивается по ряду  критериев.  Эти  критерии имеют форму вопросов, задаваемых в отношении каждого  варианта.  Если   ответ

утвердительный, то выбор  «проходит испытание».

1. является ли стратегический  выбор соответствующим?

2. является ли стратегический  выбор технико – экономически  обоснованным?

3. является ли стратегический  выбор приемлемым/одобренным?

4. позволит ли стратегический  выбор достичь конкурентного  преимущества?

 

 Также при выборе  стратегии необходимо учитывать  степень риска, связанной  с  стратегией. Оценка оправданности  риска проводится по трем направлениям:

      . реалистичность  предпосылок, заложенных в основу  выбора стратегии;

      . к каким  негативным последствиям для  фирмы  может  привести  провал

        стратегии;

      . оправдывает  ли возможный положительный   результат  риск  потерь  от

        провала в реализации стратегии.

На стадии оценки и  стратегического  выбора  менеджеры  могут  применять  ряд

финансовых и нефинансовых инструментов,  способствующих  достижению  лучшего

результата. При изучении варианта используют как можно больше  инструментов,

чтобы при принятии решения  учитывать как можно более  полную информацию.

Как правило, в первую очередь к процессу стратегического  анализа  и  выбора

привлекаются  бухгалтеры,  т.к.  их  знание  финансовой  ситуации   компании

является определяющим при выработке дальнейшего хода действий.

Стратегическая оценка в эмерджентных стратегиях.

Эмерджентные  стратегии  не  планируются  и   являются   спонтанными,   т.к.возникают в результате последовательного поведения  со  стороны  менеджмента

организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Цели организации.  Миссия предприятия.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Миссия предприятия 

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина  его существования - обозначается как  его миссия. Цели вырабатываются для  осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: 1. Задача предприятия  с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?                                                                Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет:” Конечно, получать прибыль” . Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой  полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет  удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы  заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой  миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать  допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Характеристики целей 

Общепроизводственные  цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик: - конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стратегия -  это  генеральная  программа  действий,  выявляющая  приоритеты проблем и ресурсы  для достижения главной цели. В  условиях  развитого  рынка разработка и применение рыночной стратегии  –  одна   из  важнейших функций руководителей высшего звена. Стратегическое планирование опирается на четко