Стратегическое планирование: система, процесс и результаты

На практике обычно применяют  три основные схемы организации  процедур стратегического планирования[10,с.62]:

-   планирование "сверху-вниз" (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией;

-  планирование "снизу-вверх" (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством;

-   интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития организации представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

Наиболее типичные сложности, с которыми сталкиваются различные  организации при стратегическом планировании своей деятельности, таковы:

- в отдельных организациях все сотрудники без исключения поглощены текущими проблемами и постоянно находятся в состоянии "тушения пожара". В этом случае просто не хватает времени и сил для организации работы по стратегического планированию;

-   стратегическое планирование становится неким ритуалом, а не содержательным действием. При этом формализованные процедуры по стратегическому планированию выполняются, а результат отсутствует. Все напоминает "итальянскую забастовку", когда все выполняют инструкции и предписания (но только их!), а дело стоит;

-   ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегическое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела; высшие менеджеры не активно поддерживают основные стратегические ориентиры; стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров.

В России всё чаще стали  подходить к необходимости применения стратегического планирования. Разумеется, и в нашей стране у него есть определенные предшественники, как в теории, так и особенно в практике управления. План ГОЭЛРО (проект электрификации России), в частности, был ориентирован на создание новых возможностей по проведению индустриализации всей страны и в этом отношении представлял собой вектор "из будущего", как в целом и стратегия индустриализации, да и любая стратегия прорыва. [11,с.34]

Таким образом, стратегическое планирование является одной из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов: от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического плана.

 

Глава 2. Организация процесса стратегического планирования в современных условиях

2.1 Стратегическое  планирование в современных холдингах: практика РАО "ЕЭС России"

Традиционно на практике именно в холдингах, как профильных командных структурах, уделяется  самое серьезное внимание вопросам стратегического управления, и особенно стратегического планирования, а  прежде всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффективности использования ресурсов[12,с.16].

Российское акционерное общество энергетики и электрификации "ЕЭС  России", учрежденное  Указом Президента РФ № 923 от 15 августа 1992 г., является общеотраслевой холдинговой компанией с широкими функциями по обеспечению надежного снабжения электрической и тепловой энергией отраслей экономики и населения, централизованному управлению Единой энергетической системой России, осуществлению инвестиционных программ в электроэнергетике и рядом других. Это крупнейшая холдинговая структура в России, находившаяся под контролем государства. В соответствии с решениями совета директоров ОАО РАО "ЕЭС России" от 28 июля, 30 августа, 22 сентября и 27 октября 2006 г., от 2 марта 2007 г., была произведена реорганизация Общества, проведенная в два этапа:

-   первый этап, в рамках которого из ОАО "РАО "ЕЭС России" выделены ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5", завершен 3 сентября 2007 года. Эти компании были выбраны для обособления в ходе первого этапа реорганизации, поскольку были в максимальной степени готовы к полноценному самостоятельному функционированию, реализации перспективных инвестиционных проектов, успешно провели эмиссии дополнительных акций и привлекли в акционерный капитал стратегических инвесторов и инвестиции в развитие. Акционеры ОАО РАО "ЕЭС России" в результате первой реорганизации в дополнение к принадлежащим им акциям ОАО РАО "ЕЭС России" получили акции ОАО "ОГК-5" и ОАО "ТГК-5" пропорционально своей доле в уставном капитале энергохолдинга. При этом число акций ОАО РАО "ЕЭС России", принадлежащее им, осталось неизменным. Доля Российской Федерации в уставном капитале ОАО "ОГК-5" по завершении первого этапа реорганизации составила 26,43%, в капитале ОАО "ТГК-5" - 25,09%;

-   в ходе второго этапа (окончание - 1 июля 2008 г.) завершились структурные преобразования активов энергохолдинга, произошло обособление от ОАО РАО "ЕЭС России" всех компаний целевой структуры отрасли (ФСК, ОГК, ТГК и др.) и прекращена деятельность головного общества ОАО РАО "ЕЭС России". [13,с.25]

РАО "ЕЭС России" являлось важнейшей составной частью электроэнергетики России и структурно функционировало в виде Общества, Холдинга и Группы:

-   общество - головная (материнская) компания РАО "ЕЭС России", включая филиалы, представительства и другие обособленные подразделения;

-   холдинг - общество и его дочерние и зависимые общества (ДЗО): Открытые акционерные общества энергетики и электрификации - региональные энергосистемы (АО-энерго); Открытые акционерные общества-электростанции (АО-электростанции); ОАО "ЦЦУ ЕЭС России"; ЗАО "ОДР ФОРЭМ"; Энергетические управляющие компании;

-   группа - холдинг и все остальные дочерние и зависимые общества, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, а также строительные, обслуживающие и непрофильные организации. Так, в состав Группы входят созданные в 2001г. ОАО "Инженерный центр ЕЭС" и ОАО "ЦНИИ НПК Энерго".

Холдинг РАО "ЕЭС России" входил в тройку крупнейших компаний России по объему реализации продукции. В 2001г, предприятия, входящие в Холдинг, реализовали продукции на сумму 454,5 млрд. руб. Компания - крупнейший российский налогоплательщик. В 2001г. предприятиями Холдинга было перечислено в бюджеты всех уровней 73,1 млрд. руб. Это один из крупнейших в России холдингов по числу работающих: среднесписочная численность персонала в организациях Холдинга составляла, по отчетным данным, на начало 2002г.664,8 тыс. человек, в подразделениях Общества как головной компании - 16,3 тыс. человек.

Современная система  управления в холдинге РАО "ЕЭС" держалась на трех "китах": стратегическое планирование; раздельный учет видов  деятельности; бюджетный процесс. Они  делают энергокомпании прозрачными  для регулирующих органов, что позволяет  государству, как главному регулятору, контролировать деятельность организаций энергетики.

Современные стратегические планы энергокомпаний состоят из двух частей.

В аналитической части представлены результаты исследования рынка и продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолженности, прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, программа управления издержками, анализ рынка труда и заработной платы, применяемых систем стимулирования.

В части основных планируемых показателей используются: показатели производственной программы, нормативы запасов топлива и топливный баланс, объемы ремонтных работ, рентабельность производства и капитала, дивиденды, показатели реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности и еще ряд показателей.

Переход на корпоративные  методы управления при сохранении ответственности  руководства РАО "ЕЭС России" за надежное и бесперебойное энергоснабжение  платежеспособных потребителей привел к необходимости построения новой  системы управления ДЗО, одним из звеньев которой стала "концепция экономического планирования в холдинге".

Согласно этой концепции, экономическое планирование в холдинге РАО "ЕЭС России" - это подсистема корпоративной системы управления, имеющая целями повышение эффективности  осуществляемых бизнес-процессов и преодоление кризисных явлений, внедрение новых механизмов управления и реализации стратегических задач развития Холдинга на основе использования планово-бюджетных форм и процедур координации результатов ДЗО.

Планово - бюджетные формы представляют собой совокупность программ, бизнес-планов и бюджетов, разрабатываемых как на уровне Холдинга, так и на уровне ДЗО, включая структурные единицы и филиалы.

Планово - бюджетные процедуры  включают в себя схемы и алгоритмы  разработки, согласования, утверждения, контроля и анализа выполнения планово-бюджетных документов на разных уровнях управления Холдингом.

Важным этапом совершенствования  стратегического планирования в  холдинге стало выявление недостатков  ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следующие основные недостатки действующего планово-бюджетного механизма управления на различных этапах планирования:

-   на этапе разработки стратегии управления Холдингом;

-   на этапе планирования и программирования деятельности Холдинга;

-   на этапе планирования деятельности ДЗО;

-   на этапе разработки бюджетов всех уровней.

В соответствии с этим, были установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уровнях управления Холдингом. [14,с.58]

 

Высшее руководство  Холдингом решает следующие задачи:

1) усиление централизованного  воздействия целей проводимой  корпоративной политики на планирование  и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на основе задания стратегических директив;

2) формирование сводных на уровне  Холдинга планово-бюджетных документов, система показателей которых  отражает ключевые характеристики  состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;

3) концентрация усилий исполнительных  аппаратов Холдинга и ДЗО на  ключевых направлениях деятельности  на основе задания сквозной  системы контрольных показателей  планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга.

Исполнительный аппарат РАО "ЕЭС  России" решал следующие задачи:

1) повышение результативности деятельности  организаций Холдинга на основе  использования программно-целевых  методов;

2) улучшение координации  деятельности подразделений исполнительного  аппарата по регулированию и  контролю планово-бюджетных процессов  ДЗО на основе упорядочения  и развития системы координационных  органов управления (комиссий, рабочих  групп) и информационного обеспечения;

3) приведение в соответствие  с нормами управляемости деятельности  исполнительного аппарата по  регулированию и контролю планово-бюджетных  документов ДЗО.

Дочерние и зависимые  общества решали следующие задачи:

1) усиление целевой  ориентации планово-бюджетных документов и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;

2) переход на раздельное  планирование осуществляемых видов  бизнеса (генерации, сбыта и  распределения, сервисных услуг  и др.) при одновременном объединении  функциональных направлений деятельности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каждому виду бизнеса;

3) интеграция в исполнительном  аппарате ДЗО функций формирования  программ, бизнес-планов и бюджетов  при центральной роли бюджетной  формы в определении окончательной редакции принимаемых к исполнению программ и бизнес-планов.

Структурные единицы  и филиалы ДЗО решали следующие  задачи:

1) вовлечение руководящих  органов структурных единиц и  филиалов ДЗО в корпоративные  процессы экономического планирования;

2) осуществление коммерционализации деятельности и приобретение опыта бизнес-планирования и бюджетирования для работы в условиях рынка и в условиях реструктуризации.

В концепции были определены принципы организации экономического планирования в Холдинге:

-   использование сквозной системы контрольных показателей и реализующих их целевых программ Холдинга;