Стратегическое планирование: система, процесс и результаты

-   использование вариантного (сценарного) подхода в экономическом планировании;

-   наличие унифицированных документов и процедур и создание единого нормативно-методического обеспечения процессов экономического планирования в Холдинге;

-   использование дифференцированного подхода в организации экономического планирования применительно к различным группам ДЗО в зависимости от степени юридического контроля.

"Стратегические директивы развития холдинга РАО "ЕЭС России" - ("Директивы") являлись предплановым документом, задающим целевые ориентиры проведения планово-бюджетной компании в Холдинге.

В рамках "Директив" задавались предварительные параметры  Индикативного плана Холдинга, включающие контрольные задания реализующих их целевых программ Холдинга. Предварительные параметры Плана (индикаторы) формулировались по следующим направлениям деятельности Холдинга (фактически разделам бизнес-плана ДЗО):

1) координация сбытовой деятельности и тарифной политики;

2) координация производства  и ремонтного обслуживания;

3) координация топливообеспечения;

4) управление персоналом;

5) управление издержками;

6) управление прибылью;

7) управление инвестициями;

8) управление собственностью и реструктуризацией;

9) управление финансовыми  потоками;

10) управление бюджетами.

Целевые программы Холдинга ориентировались на достижение заданных параметров Индикативного плана Холдинга и объединяли в себе совокупность программ ДЗО. Они одновременно являются целевой формой планирования деятельности функциональных подразделений исполнительных аппаратов ДЗО и Общества, а также составляли наиболее важную и проработанную часть бизнес-планов ДЗО.

Программа ДЗО представляет собой комплекс мероприятий, увязанных технологически, ресурсно, организационно и обеспечивающих выполнение задач, поставленных контрольными показателями. В процессах разработки и выполнения бизнес-планов и бюджетов ДЗО программы обеспечивают:

-   целевую направленность разработки бизнес-плана и бюджета на решение конкретных задач, заданных системой контрольных показателей (контрольных цифр, лимитов, нормативов или показателей эффективности);

-   выборочную централизацию функций контроля и анализа наиболее важных результатов бизнес-плана на основе создания специальных форм и процедур организационной и информационной поддержки программ;

-   приоритетность в обеспечении ресурсами и более высокую надежность достижения запланированных результатов.

Бизнес-план ДЗО, опирающийся на систему разработанных программ, представлял собой документ, в рамках которого происходило балансирование основных ресурсов компании по осуществляемым направлениям и видам бизнеса и обоснование параметров бюджета.

Структура бизнес-планов текущей деятельности ДЗО (на примере "АО-энерго") представляла собой следующие разделы:

-   анализ итогов деятельности и намечаемые цели;

-   маркетинг;

-   производство;

-   управление закупками;

-   управление персоналом;

-   управление издержками;

-   инвестиции;

-   управление капиталом (собственностью);

-   управление финансами. Формирование, распределение и использование прибыли;

-   бюджет.

Разделы бизнес-плана (за исключением первого) отражали основные функции управления "АО-энерго" - функциональные сферы деятельности. По каждому разделу (сфере деятельности) определяются цели и задачи на плановый период, устанавливаются контрольные показатели, определяются показатели эффективности деятельности и оценки результатов.

В сводном бизнес-плане "АО-энерго" наряду с общими консолидированными показателями отражались основные показатели по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением. Одновременно с разработкой показателей бизнес-плана формировался сводный годовой бюджет Общества, который играл роль финансового обеспечения реализации бизнес-плана.

Выполнение бизнес-плана  предлагается оценивать по основным показателям, интересующим акционеров и являющимися показателями премирования генеральных директоров ДЗО - доходность совокупных активов.

На уровне Холдинга осуществлялось сведение ключевых показателей бизнес-планов ДЗО в Индикативный план Холдинга.

Структура Индикативного  плана практически отражала структуру  бизнес-плана ДЗО, система показателей  в котором опиралась на контрольные  и оценочные показатели региональных ДЗО.

Процедурно-логическая схема организации экономического планирования в Холдинге предусматривала следующие этапы и процедуры разработки планово-бюджетных документов в Холдинге:

1. Формирование  и утверждение предпланового  документа "Стратегические директивы  развития холдинга РАО "ЕЭС России" ("Директивы").

"Директивы" открывают  планово-бюджетную компанию в  Холдинге. Информационной базой  их разработки являются: анализ  выполнения целевых программ, Индикативного  плана за прошедший год; предварительных  параметров Прогнозов социально-экономического развития Российской Федерации и электроэнергетики на текущий год и среднесрочную (3 года) перспективу; предложений по директивам комиссий исполнительного аппарата Холдинга по комплексным направлениям деятельности. На основании данных материалов разрабатывается проект "Директив", включающий в себя два основных раздела:

1) предварительные параметры  Индикативного плана Холдинга;

2) перечень и контрольные  задания целевых программ Холдинга, обеспечивающие достижение заданных  параметров.

            2. Формирование проектов целевых программ Холдинга.

На основании заданных "Директивами" перечня и контрольных  заданий формируются проекты  целевых программ Холдинга. Проект программы содержит основные направления  мероприятий программы и контрольные задания по ним в программы ДЗО. Организацию работ по разработке проектов целевых программ Холдинга по соответствующим направлениям деятельности осуществляют заместители Председателя Правления РАО "ЕЭС России". Формирование проектов, разработка контрольных показателей для разработки программ ДЗО, контроль и анализ реализации программ осуществляют функциональные департаменты, ответственные за соответствующие направления деятельности - головные департаменты по программам. В ходе разработки проектов осуществляется предварительное согласование контрольных показателей программ ДЗО. После рассмотрения и ободрения проектов целевых программ Холдинга функциональные департаменты РАО "ЕЭС России" доводят контрольные показатели программ до ДЗО.

3. Разработка  программ, бизнес-планов и бюджетов ДЗО.

На основании контрольных  показателей разрабатываются проекты  программ ДЗО. Организация работ  по формированию и реализации программ ДЗО аналогична существующим процедурам в РАО "ЕЭС России".

Состав мероприятий  и финансовых результатов программ формирует исходную базу (систему ключевых показателей) для разработки проектов бизнес-планов и бюджетов ДЗО[15,с.25-28].

Проекты программ и бизнес-планов разрабатываются в нескольких вариантах:

-   наиболее вероятном (среднем);

-   пессимистическом (минимальном);

-   оптимистическом (максимальном).

В основе вариантного  подхода к планированию бюджета  лежат различные уровни объема продаж (реализации продукции), прогнозируемые в зависимости от благоприятного или неблагоприятного действия двух основных факторов:

-   уровней тарифа на электрическую и тепловую энергию;

-   объемов отпуска энергии.

4. Согласование  проектов программ ДЗО.

При согласовании определяется сбалансированность, обоснованность и напряженность планово-бюджетных документов, а также их соответствие контрольным показателям Индикативного плана Холдинга и целевых программ в головных департаментах по целевым программам Холдинга. Используются две процедурные схемы согласования программ: "благополучные" ДЗО осуществляют согласование проектов программ в головных департаментах, "неблагополучные" заслушиваются на соответствующей комиссии по комплексным направлениям деятельности.

      5. Утверждение программ, бизнес-плана и бюджета советом директоров ДЗО.

В зависимости от степени  юридического контроля имеют место  разные по сложности схемы воздействия  материнской компании на процессы рассмотрения и утверждения планово-бюджетных  документов советами директоров ДЗО:

1)схемы прямого имущественного  воздействия на результаты рассмотрения  проектов бизнес-планов и бюджетов  советами директоров дочерних  обществ, в которых РАО "ЕЭС  России" владеет "контрольным"  пакетом акций и большинством  представителей в совете директоров;

2)схемы опосредованного  воздействия на результаты принятия  планово-бюджетных документов советами  директоров зависимых обществ,  в которых РАО "ЕЭС России" владеет "блокирующим" пакетом  акций и не имеет большинства  голосов в совете директоров.

Во втором случае необходима активная позиция представителей РАО "ЕЭС России" по взаимодействию с участниками других имущественных групп в совете директоров на основе разъяснения преимуществ участия Общества в целевых программах Холдинга, проявляющихся в дополнительных возможностях снижения издержек и получения выгод от "эффектов масштаба" и более сильного совместного влияния на государственной органы, поставщиков и потребителей.

6. Уточнение  целевых программ холдинга и  формирование индикативного плана  Холдинга.

После утверждения советами директоров в составе бизнес-планов программ ДЗО головные департаменты производят уточнение целевых программ Холдинга, бюджетов по программам и контрольных показателей программ ДЗО, а также вносят уточнение в индикативный план холдинга, утверждаемый на Правлении РАО "ЕЭС России".

В Холдинге признавали, что  реформирование электроэнергетики  и необходимость учета корпоративных  процедур накладывало свои особенности  на дальнейшее внедрение концепции  в Холдинге. Однако важно, что данный документ систематизировал место и роль таких инструментов регулярного менеджмента как бизнес-планы, бюджеты, целевые программы, остающиеся актуальными при любом управлении предприятиями.

Итак, в этой главе  на примере российского предприятия  РАО "ЕЭС" была раскрыта система управления в холдинге. Она включает в себя: стратегическое планирование; раздельный учет видов деятельности и бюджетный процесс. Были представлены стратегические планы энергокомпании; методы управления руководства холдинга; освящены основные задачи, решаемые системой экономического планирования предприятия. И для повышения эффективности предприятий электроэнергетики, для условий развития конкурентных отношений между новыми самостоятельными участниками рынка электроэнергии была произведена реорганизация ОАО РАО "ЕЭС России". ОАО РАО "ЕЭС России" прекратило свою деятельность в качестве "государственной монополии". Это стало логичным завершением реформирования электроэнергетики и создания новой демонополизированной структуры отрасли.

2.2 Основные подходы к стратегическому планированию в рыночной экономике и его принципы

Планирование является той важнейшей функцией управления, которая должна обеспечивать организации  нормальное функционирование. Перестройка  системы хозяйствования, отказ от административно-командных методов управления и преимущественное использование экономических методов управления в российских организациях требовал новых подходов к самому процессу планирования.

Новые подходы заключались  в следующем:

-   организация должна рассматриваться как "открытая система". Если организация рассчитывает выжить в столь тяжелых для него условиях, то ей следует приспособить всю свою внутреннюю деятельность к изменениям в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии, экологии;

-   планированию должен быть присущ предпринимательский дух. Система предпринимательства доказала свое полное и абсолютное превосходство. Предпринимательская способность - это способность принятия решений и способность рисковать, без чего невозможно выработать стратегию выживания, развития и роста;

-   план следует рассматривать не как директиву, а как процесс, обеспечивающий организации экономическую автономию;

-   стратегическое планирование должно быть важнейшим видом планирования;

-   необходимо особое сочетание централизованного государственного регулирования с децентрализованным частнопредпринимательским саморегулированием, изменение их характера и соотношения по мере решения задач преобразования плановой системы.

Опыт многих преуспевающих  компаний зарубежных стран показывал, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией стратегическое планирование финансово-хозяйственной деятельности явилось важнейшим, если не главным условием их выживаемости, экономического роста и процветания, успешной реализации принятой стратегии развития организации.

Если стратегия разрабатывается  на будущее, то планирование представляет собой определение оптимальных  путей ее реализации, поскольку в  нем осуществляется увязка ресурсов, потенциала организации с целями его развития во временном периоде и со способами их достижения. Более того, в условиях неопределенности экономического развития, наличие рисков и жесткой конкуренции, присущих рыночной системе хозяйствования, оно становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении его финансово-хозяйственной деятельности. Именно планирование позволяет предприятию на основе имеющихся возможностей спроектировать нужную организацию производства и реализацию продукции с учетом изменений, происходящих в хозяйственной среде.