Стратегическое планирование в менеджменте

Анализ внешней среды  помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые экономические факторы внешней среды должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и неудачи организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи⁴.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

То есть, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

 

 

3. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ ФИРМЫ

 

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны, которые могут  усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), кадры, культура и образ корпорации.

 

SWOT-анализ

SWOT – это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats), такой анализ предназначен для комплексного исследования внешней среды организации и ее внутреннего потенциала. Он проводится последовательно по следующим этапам:

Первый этап – сбор аналитической информации. Отметим, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда. Ведь управленец должен иметь ежедневные сведения о тенденциях рынка, движениях товара, работе конкурентов, поставщиков и т.д. Это необходимо для эффективного управления бизнесом. Но недостаточно только располагать информацией, необходимо грамотно и эффективно ее использовать. Именно такое использование информации и проявляется при проведении анализа (посредством четкого определения дальнейшей стратегии).

Второй этап – анализ внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия. SWOT-анализ необходимо проводить отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности в борьбе с угрозами и использовании возможностей⁵.

Третий этап – сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды. Этот этап предполагает построение матрицы на основе полученных данных, которые распределяются в соответствующих квадрантах матрицы (Рисунок 4, Приложение):

1) силы, позволяющие с наибольшей  выгодой использовать возможности;

2) силы, позволяющие эффективно  противостоять угрозам;

3) слабости, ограничивающие  возможности фирмы во внешней  среде;

4) слабости, увеличивающие опасность угрозы.

Четвертый этап – определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей. Выбранные мероприятия необходимо расставить по времени их осуществления, а также определить сроки их реализации.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство  готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

 

4. ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

 

Альтернативность –  важнейшая отличительная черта  процесса планирования стратегии, связанная  с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных  задач. На этой стадии принятия решения  менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий (Рисунок 5, Приложение).

Стратегия ограниченного  роста

Для неё характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу в основном потому, что это самый легкий и наименее рискованный способ развития. Этой стратегии придерживается большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией.

 

Стратегия роста

Данная стратегия осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня развития по сравнению с предыдущим периодом. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в основном ее придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может  быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста (интеграции). Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

Стратегия сокращения

Данную стратегию часто  называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация – прекращение деятельности и ликвидация всех активов.
2. Частичная ликвидация – ликвидация дочерних предприятий или убыточных подразделений.
3. Сокращение и переориентация –  сокращение деятельности и увеличение объема операций по остальным видам деятельности.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том  случае, когда показатели деятельности компании имеют устойчивую тенденцию  к ухудшению, при экономическом  спаде или просто для спасения организации.

Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, ее, как правило, придерживаются крупные организации, активно работающие в нескольких отраслях.

Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство должно обратиться к конкретной стратегии, которая максимально повысит эффективность предприятия. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

 

5. ВЫБОР СТРАТЕГИИ

 

После того как руководство  предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля⁶ продукции в зависимости от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;
2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

Матрица дает возможность  определить, какой товар предприятия  занимает ведущие позиции по сравнению  с конкурентами, какова динамика его  рынков, позволяет произвести предварительное  распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. В основу матрицы заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

В основе интерпретации  матрицы БКГ лежит теория о том, что рост каждого рынка, в конечном счете, снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости. Поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию  типов продуктов в зависимости  от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» («вопросительный знак») и «собаки». ( Рисунок 6, Приложение)

«Звезды» – продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойные коровы» – продукты, занимающие лидирующее положение относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» – продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям, иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки или просто уйти с рынка.

«Дикие кошки» – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателей и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

Следует отметить, что  «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами». А «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала  превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно  выделить для выбора стратегий следующие варианты: