Стратегическое планирование

В 1990-е годы организация  и методы стратегического планирования получили настолько мощное развитие, что эта концепция стала основным методом управления компаниями в  современных условиях. За период своего полувекового существования концепция стратегического планирования критиковалась и дорабатывалась, совершенствовалась и видоизменялась. При этом, до сих пор, ни один метод управления не имеет такого внутреннего потенциала совершенствования, как стратегическое планирование.

Сфера применения методов  стратегического планирования в  настоящее время чрезвычайно  обширна: коммерческие организации, групповые  формы деятельности, общественные организации, государственные учреждения. Огромную роль играет стратегическое планирование в управлении развитием мегаполисов  и регионов.

К настоящему времени сложились  объективные предпосылки для  переосмысления концепции стратегического  планирования.Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

- анализ инвестиционной привлекательности  отрасли;

- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;

- прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических  альтернатив; формирование образа  будущего компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

1. Планирование и реализация возможностей. Предназначение стратегического планирования состоит в том, чтобы выявить и оценить возможности развития бизнеса, установить стратегические цели и выработать мероприятия по их реализации. Все это, в конечном счете, представляет собой определение путей и способов вложения ресурсов в развитие объекта, в отношении которого осуществляется планирование, – компании, корпорации, мегаполиса или региона. Однако ключевая идея стратегического планирования состоит не в разработке стратегии или стратегического плана, которые описывали бы деятельность организации в будущем; смысл в том, чтобы выявить, проработать и оценить все имеющиеся возможности развития организации и спланировать их реализацию.
2. Стратегическое мышление и творческий подход. В организации должны быть постоянно действующие группы, которые вырабатывают новые идеи, занимаются оценкой текущего состояния, занимаются инновациями. Нужно организовать деятельность таких групп в рамках процесса стратегического планирования, т.е. вовлечь их в разработку и реализацию стратегии развития. Работники должны видеть, что их идеи воспринимаются, облекаются в прагматическую форму и последовательно материализуются.
3. Стратегическая логика. Собственники и высшее руководство должны выработать стратегическую логику – совокупность принципов, которые предопределяют процесс разработки, содержание, понимание и формы реализации стратегии развития. Достигнув согласия в отношении стратегической логики, руководители не будут высказывать противоположные взгляды на содержании стратегии. Стратегическая логика состоит из таких компонентов: предпосылки создания стратегии, основные возможности организации, стратегические инициативы, ожидания участников деятельности, исходные условия стратегии. Документально стратегическая логика оформляется в виде концепции развития.
4. Создание синергетических эффектов. Стратегический план должен предусматривать создание и реализацию совокупности важных для организации эффектов. Дело даже не в том, что план должен быть принципиально новым, а в том, что он должен быть направлен на поэтапное формирование качественно нового состояния организации. Иначе говоря, нужно придумать такую последовательность шагов по развитию организации, которая позволяла бы создавать синергетические эффекты.
5. Портфель проектов. Организационный механизм исполнения стратегии (стратегического плана) состоит в управлении проектами, каждый из которых направлен на выполнение конкретной стратегической цели и дает запланированный синергетический эффект.
6. Проектный подход к организации процесса стратегического планирования. Преимущества проектного подхода к стратегическому планированию очевидны. Во-первых, удается избежать рутинности и формальности процесса планирования, что демотивирует его участников. Во-вторых, подбирается команда руководителей и специалистов, которые сообща оценивают альтернативы развития, вырабатывают стратегические цели и мероприятия по их достижению. При правильной организации работы проектной команды удается добиться наилучших результатов при решении задач стратегического планирования. В-третьих, нет необходимости в содержании большого штата плановиков, а руководители разного уровня организационной иерархии оказываются вовлеченными в процесс планирования.
7. Децентрализация и вовлечение руководителей. Децентрализация процесса стратегического планирования означает, что изначально вырабатывается генеральная линия поведения – концепция развития и корпоративная стратегия
8. Строгая взаимосвязь с оперативным планированием. Разрабатывать стратегию или стратегический план имеет смысл только в том случае, когда они переходят в оперативные планы и бюджеты. Процесс стратегического планирования может быть результативным только тогда, когда все оперативные планы, проекты и программы в основе имеют стратегию или стратегический план. То есть тогда, когда завершение цикла стратегического планирования ознаменовывается началом цикла оперативного планирования и когда выполнение оперативного плана оценивается с позиции стратегических целей и задач. Иначе говоря, оперативный план должен носить стратегический характер, т. е. иметь в основе те же самые предпосылки, ту же самую стратегическую логику, что и стратегический план.
9. Стратегический контроль. Важным аспектом современного подхода к стратегическому планированию является понимание того, как контролировать исполнение стратегического плана. Стратегический контроль – это контроль над изменениями ключевых параметров, на основании которых формировались гипотезы, выбирались стратегические альтернативы, определялись цели и задачи, формулировалась стратегия развития. Предметом стратегического контроля являются бизнес-модель и основные возможности организации, стратегические инициативы участников деятельности, система мотивации высшего руководства на выполнение стратегических целей, влияние корпоративной культуры на процессы планирования, сценарные условия.

Совершенствование методов  управления организациями происходит на фоне постоянно усложняющейся  экономической конъюнктуры. Именно этот фактор заставляет искать подходы  к стратегическому и оперативному управлению. Важно отметить, что усложнение экономической конъюнктуры в своей основе имеет структурные изменения в экономике и способах общественного производства, в контексте которых осуществляются переходы от одного технологического уклада к другому. Поэтому в современных условиях хозяйствования решающее значение приобретают новейшие методы управления, которые разрабатываются с учетом всех достижений науки управления и четкого понимания сложившейся ситуации.

Любая организация находится  и функционирует в рамках внешней  и внутренней среды. Они предопределяют успешность развития компании.

Современная внешняя среда  предприятий характеризуется чрезвычайно  высокой степенью сложности, динамизма  и неопределённости. Для того чтобы  не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, организация  должна грамотно заниматься стратегическим планированием. Умение приспосабливаться  к изменениям – основное условие  в бизнесе.

Внешняя среда меняется настолько  быстро, что одних только оперативных  мер высшего менеджмента по адаптации  компании к новым реалиям уже  недостаточно. Акцент должен быть направлен  на изучение и применение основных методов и подходов, используемых при разработке стратегии организации. При этом следует ознакомиться с  теоретической базой для проведения исследования внешней и внутренней среды компании, определить ключевые компоненты сред.

Формирование стратегии развития, преодоление проблем ведения  бизнеса

в условиях значительного динамизма  и неопределённости внешней и  внутренней среды функционирования предприятия - это нужды современного, стремительно развивающегося рынка.

Исходя из этого, весь комплекс мер по разработке и внедрению  стратегии развития компании можно  условно разбить на следующие  крупные блоки (этапы):

1) Анализ инвестиционной привлекательности  отрасли; разработка сценарного прогноза  развития отрасли.

В этом блоке осуществляется оценка уровня интенсивности конкуренции  и оценка стадии её развития. В соответствии с моделью движущих сил конкуренции, автором которой является профессор  Гарвардской школы бизнеса М. Портер, на уровень интенсивности  конкуренции в отрасли влияют такие факторы, как угроза входа  в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, поставщиков, угроза со стороны продуктов - заменителей, макросреда и государственная политика.

К числу основных критериев  при определении стадии развития инвестиционной привлекательности  в отрасли относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал  отрасли и эволюцию продуктов  и технологии.

Каждая отрасль (чёрная металлургия, автомобилестроение, телекоммуникационная и т.д.) в своём развитии проходит этот этап. На этой основе специалист по стратегическому планированию может  воспользоваться базой стандартных  характеристик и получить квалифицированные  «подсказки».

2) Прогноз изменения конъюнктуры  спроса и предложения на внутренних  и внешних рынках; анализ конкурентной  позиции компании в отрасли  (прочности бизнеса).

Для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.

Результатом проведения SWOT-анализа  является развёрнутая классификация  факторов внешней и внутренней среды:

- «возможности – сильные  стороны» (ориентиры стратегического  развития);

- «возможности – слабые стороны» (ориентиры внутренних преобразований)

- «угрозы - слабые стороны» (ограничения  стратегического развития);

- «угрозы - сильные стороны» (выделение  потенциальных преимуществ).

Такого рода анализ был проведён ЗАО "Консалтинговая компания ПРЭФИШ" по заказу Департамента инвестиционной политики и государственной поддержки  предпринимательства Тюменской  области в ходе написания Стратегии развития машиностроительного комплекса Тюменской области до 2020 года.

Для оценки конкурентной позиции  компании также используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг».

Под этим термином подразумевается  сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами.

Например, одной из основных альтернатив компании «Nike» является возможность расширить товарную марку на широкий спектр различной продукции. Любой возврат к более формальному стилю в одежде мог бы угрожать положению фирмы на рынке. Правдоподобие таких культурных изменений является одним из элементов, тщательно отслеживаемых руководством фирмы «Nike». «Reebok», главный конкурент «Nike», сталкивается с похожей угрозой.

Результаты SWOT-анализа и  бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

3) Финансовая оценка стратегических  альтернатив.

Крайне важно, находясь ещё  «на берегу», оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений  развития.

Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной  компьютерной модели, построенной с  учётом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет  проводить многовариантные расчёты  различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных  проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объёмы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние  различных параметров внешней и  внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты её деятельности [3, 23].

4) Формирование образа будущего  компании; разработка стратегических  целей и задач; комплекс работ  по внедрению стратегии.

При проектировании «образа будущего»  компании необходимо учитывать тенденции  развития отрасли, изменения конъюнктуры  спроса и предложения, сильные и  слабые стороны компании, имеющиеся  возможности и угрозы и множество  других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим является этап стратегического целеполагания. Предполагает конкретизацию образа будущего и формирование перечня долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия.

Таким образом, разработка стратегии - это длительный и трудоёмкий процесс. Стержнем разрабатываемой стратегии  является комплекс мер, ориентированных  на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.

На основе долгосрочной стратегии  разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции  на внутреннем и внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления  бизнеса компании должны войти в  число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить.

 

4 глава: Влияние  стратегического планирования на  положение фирмы на рынке. Необходимость  долгосрочного планирования

Любая компания сегодня нуждается  в долгосрочном стратегическом плане, чтобы иметь четкие представления  о собственном уровне развития через 5-10 лет. К сожалению, подобные горизонты  планирования для менеджмента большинства  российских компаний в современных  условиях представляются просто нереальными, что обуславливает отсутствие в  этих компаниях долгосрочных целей  и стратегических планов.

Невнимание к стратегическому  планированию порождает многочисленные проблемы в деятельности компаний. При отсутствии стратегических  ориентиров, обеспечивающих целенаправленное развитие,  компания неспособна быстро и адекватно реагировать на происходящие изменения. Реакция сводится к решению сиюминутных проблем, встающих перед компанией, что бросает ее из стороны в сторону.  В попытке решить наиболее актуальные текущие проблемы размываются финансовые, производственные и организационные возможности компании, так как мероприятия необходимые для преодоления сложностей, имеющихся в каждый конкретный момент времени, могут быть достаточно разнонаправленными, что негативно сказывается на общем стратегическом векторе развития компании.

В результате отсутствия утвержденных и принятых стратегических целей  развития возникают проблемы и во внутренней среде компании, так как  в подобных условиях разгорается  борьба между различными внутренними  подразделениями, каждое из которых  стремится максимально удовлетворить  собственные потребности в ресурсах и навязать свое видение дальнейших перспектив и направлений развития.

Основной причиной отсутствия должного внимания к стратегическому планированию является большая загруженность  менеджмента решением текущих проблем, стоящих перед бизнесом. В таких  условиях если и разрабатываются  программы долгосрочных целей и  стратегического развития компании, то они носят лишь декларативный  характер и являются своего рода данью  моде, возможностью осознать свою причастность к цивилизованному экономическому сообществу.

Стратегическое планирование является не просто красивым и модным словосочетанием, а действенным прикладным средством  повышения эффективности текущей  деятельности и управления перспективным  развитием компании.

Стратегический план не является долгосрочным производственным или финансовым планом – это система стратегических выборов в деятельности компании, которая помогает принимать различные решения, сохраняя последовательную направленность в перспективном развитии.

Как система стратегических выборов  стратегия развития компании должна соответствовать ряду требований, чтобы  являться эффективным прикладным инструментом.

Прежде всего, при разработке стратегии  должны рассматриваться различные  альтернативные варианты развития и, как  следствие, необходимость принятия обоснованных отказов от развития того или иного направления деятельности или проекта, не соответствующих  выбранной альтернативе. Условие  отказа от непрофильных проектов часто  нарушается в ходе  практической деятельности многих компаний, в связи с эмоциональной привязанностью руководства к какому-либо проекту или желанием развивать все направления разом, что в условиях ограниченного объема ресурсов является причиной ухудшения финансового состояния и рыночных позиций компании.

Стратегия развития должна предусматривать  возможность концептуальной модификации  реализуемого бизнеса, что, в отличие  от анализа вариативности по различным  параметрам в рамках выбора альтернативы развития компании, представляет собой  полное переосмысление своего бизнеса. Уход из своего бизнеса и переход  в новый бизнес является крайней  формой такого переосмысления. Подобное решение может быть принято, например, в результате предъявления требования собственников в случае их неудовлетворенности  текущим уровнем прибыльности бизнеса  или же в связи с достаточно неопределенными перспективами  его дальнейшего развития.