Стратегическое планирование

Выяснено, что сознательная, систематическая предварительная  разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана  и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов  подтверждается их строгой статистической верификацией.

Кроме того, еще целый ряд  исследований подтвердил, что открыто  сформулированная стратегия может улучшить результаты хозяйственной деятельности.

Еще один вопрос, который  нам следует задать, состоит в  том, когда именно обращение к  стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение  внезапных изменений во внешней  среде фирмы. Их причиной может стать  насыщение спроса, крупные изменения  в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют  задачам по использованию новых  возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет  единой стратегии, то не исключено, что  различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные  решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные  вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР —  разрабатывать новую продукцию  на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной  и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком  поздно, чтобы гарантировать фирме  выживание.

Оказавшись перед лицом  подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные  проблемы.

1. Выбрать нужное направление  роста из многочисленных альтернатив,  которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилия многочисленного  коллектива в нужное русло.

Ответ на эти вопросы и  составляет сущность выработки и  реализации стратегии. Именно в такой  момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Вышеназванные условия и  были реальной причиной возникновения  интереса к выработке открытой стратегии  в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой  Военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения  в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом  не только новых опасностей, но и  новых возможностей.

Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым  и тогда, когда требования со стороны  общества заставляют организацию резко  менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном  аппарате. По этой самой причине  многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование — разработка бюджета» (ППБ), которая  является разновидностью стратегического  планирования.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки  стратегии связана с тем, что  во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится  в полной зависимости от структуры  власти. Стратегия привносит тот  элемент рационализма, который разрушает  сложившийся в фирме тип взаимоотношений  и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации  — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры  власти, но не брать на себя решение  задач, которые ставит перед нею  внешнее окружение. Эта реакция  в полной мере проявилась при попытке  внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При  внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь  очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что  внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими  прибыль, и новыми. Как правило, в  организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать  стратегически, ни соответствующей  мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной  для эффективного стратегического  планирования, ни о себе, ни о своем  окружении; нет у них и талантливых  управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому  управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и  изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования  ситуаций. Чем больше способность  стратега к абстракции, тем яснее  определяются связи. Способность двигаться  от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность  выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем  раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к  экспансии. Сейчас они характеризуются  многообразием переменных — от эффективности  производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также  такие переменные, как качество продукции  и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с  самого начала.

Традиционная философия  западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли  в течение короткого времени  и устранение риска. Как следует  из нашего определения, самой трудной  задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который  дает способность к стратегическому  управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это  особенно важно в отраслях с высокой  капиталоемкостью и продолжительным  периодом оборота капитала, где для  того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций  работа оценивается по результатам  текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так  что нетрудно понять, почему современные  критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь  вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в  области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического  мышления.

Многие обстоятельства указывают  на необходимость пересмотра критериев  успеха ответственного лица, продвигающегося  вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности  к стратегическому мышлению, иметь  возможность изучать различные  стратегические ситуации. В среднем  работник, принимающий решения, за время  всей своей карьеры может столкнуться  с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что  развитие способностей к стратегическому  управлению в немалой степени  зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование  возможностей для стратегического  мышления является важным фактором в  развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном  стратегическом мышлении того периода  преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных  корпорациях, состоявших из предприятий  различных отраслей, задачи высшего  руководства сводились главным  образом к выбору хозяйственных  объектов, в которые следовало  сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных  предприятий не имела большого значения.

 
 

 

1.1.1. Сущность  стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько  конструктивных определений, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. 

 

1.1.2. Содержание  и структура стратегического  управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность  структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического  управления изображена на рис. 1.

 

Рис. 1. Структура стратегического  управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса  во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в  три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в  продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю  среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный  рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение  в том, что в структуре стратегического  управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  отвратить негативные выпады, которые  может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше  уяснить цели организации, более  верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования  своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.