Стратегическое планирование

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

1.Планирование, виды планов, их сущность и задачи………………………..4

2.Подготовка к стратегическому планированию……………………………...6

3.Анализ альтернатив и выбор стратегии фирмы……………………………..8

4.Матрица Бостонской консультативной группы……………………………11

5.Управление реализацией стратегического плана………………………….13

6.Виды контроля хода выполнения стратегического плана на моем предприятии……………………………………………………………………17

Заключение…………………………………………………………………….22

Список литературы……………………………………………………………23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Термин «стратегическое планирование» появился на стыке 1960-70-х гг. для того, чтобы внести различия между текущим планированием на уровне производства и планированием, осуществляемом на высшем уровне. Необходимость такого различия диктовалась переходом к новой модели развития организации в условиях меняющейся среды, обеспечения ее эффективной и устойчивой работы. Актуальность нового подхода определяют следующие факторы.

Во второй половине XX века число задач, обусловленных внутренними и внешними изменениями, многократно возрастало. Многие из них не могли быть решены традиционными методами.

Расширялись географические рамки деятельности национальных экономик, бизнес приобрел международный характер.

Усилилась нестабильность внешней среды, что повысило вероятность внезапных стратегических изменений, их непредсказуемость.

Возросла цена расплаты за неверный стратегический выбор, за ошибки неверного прогноза для организаций, выбирающий безальтернативный путь планирования.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному. Его  преимуществом явилось то. что  пространство деятельности организации, предприятия стало более объемным, так как наряду с элементами внутренней среды, на которых основываются традиционные формы планирования стратегическое планирование включает в себя следующие аспекты: экономические, политические и социальные факторы, потребности покупателей, действия конкурентов, научно-технологические изменения и т.д. Долгосрочные цели предприятий в стратегическом планировании уже не являются отображением условий текущей деятельности отдельных предприятий, а оказываются результатом анализа изменений в его внешней и внутренней среде. Концепция стратегического планирования позволяет выработать комплекс методов и средств, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстроменяющимся условиям, дает возможность своевременно на них реагировать.

В процессе развития стратегического  планирования создано большое число  методов и моделей стратегического  анализа, формальных способов решения задач. Однако в 80-x годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях.

В настоящее время  стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента, во многом оно приобрело новое содержание.

 

 

 

 

 

1.Планирование, виды планов, их сущность и  задачи

 

Внутрифирменное планирование занимает коренное положение в свободной  рыночной экономике. Оно позволяет  соединять в общей экономической  системе взаимные интересы государства, отдельных предприятий, корпораций или фирм и домашних хозяйств. Внутрифирменное планирование направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли (дохода).

Основным объектом внутрихозяйственного планирования на предприятиях и фирмах служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов.

Планирование производства и реализации продукции и услуг  на отечественных предприятиях включает процесс разработки и выполнения основных показателей годового плана, включающих предвидение потребностей рынка на ближайшую и отдаленную перспективу.

Количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей, других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планирования: на частных фирмах планы разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх». На государственных и муниципальных предприятиях годовые планы формируются директивным образом в виде наряд-заказов. Однако содержание плановой работы в целом мало зависит от существующих форм собственности.

В процессе планирования производства и продажи продукции, как свидетельствует опыт американских фирм, должен достигаться компромисс между возможностями выпуска  и сбыта товаров, способностью новой  продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложениями, освоением новых услуг и риском и т.п. Поэтому в процессе разработки планов производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, соединяющих воедино технические, маркетинговые и экономические цели, создавать межфункциональные рабочие группы плановиков, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.

В плане реализации продукции  предприятия устанавливаются объем  и структура поставок выпускаемой  продукции, а также планируемая  сумма выручки и прибыли от реализации продукции.

Основными источниками  для составления плана производства и реализации продукции являются портфель заказов и заключенные  на этой основе договоры по поставкам; данные о запасах продукции на складах предприятия на начало и  конец планового года; оптовые цены и себестоимость изделий, подлежащих реализации, сроки освоения новых видов продукции; мероприятия по повышению эффективности производства; расчеты по освоению и использованию производственных мощностей; плановые технико-экономические нормы и нормативы за предшествующий год

При планировании реализации продукции исходят прежде всего  из потребности в продукции, являющейся предметом специализации предприятия. Масштабы потребности сопоставляются с наличной производственной мощностью. В результате этого сопоставления определяется необходимость в расширении или реконструкции предприятия и возможные масштабы производства и реализации продукции

Для определения объема выпуска и реализации продукции  применяются натуральные и стоимостные  измерители. Натуральные измерители могут применяться лишь при выпуске однородной продукции. Стоимостные показатели обычно включают показатели выпуска товарной продукции и объема валовой продукции. Эти показатели определяются в оптовых ценах. Товарная продукция — это продукция, которая идет на сторону и не потребляется внутри предприятия. Валовая продукция характеризует объем всей продукции, произведенной на предприятии. Она складывается из товарной продукции, изменения остатков незавершенного производства, полуфабрикатов и инструмента собственного производства на начало и конец планового периода

Структура планов определяется функциями предприятия и его  внутренней административно-хозяйственной  структурой.

Вследствие того, что  план - центральное звено хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

Параллельно действующие  структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены  о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию  при выполнении следующих правил:

- пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

- точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

- наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разнообразную по характеру  и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.

Планы при этом группируются [3, c.83]:

По срокам исполнения:

- оперативно-календарные;

- текущие;

- среднесрочные;

- долгосрочные;

- стратегические.

По функциям назначения:

- производственные (изготовление продукции);

- коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);

- инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;

- планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

По уровням управления предприятием:

- общефирменные;

- цеховые;

- планы работ функциональных отделов и лабораторий;

- планы работ участков и бригад.

По видам изделий  и работ, в том числе по продукции:

- освоенной производством;

- находящейся в процессе освоения;

- проектируемой с учетом освоения в будущем

 

 

2.Подготовка  к стратегическому планированию

 

Перед началом организации  процесса необходимо убедиться в  готовности организации к стратегическому планированию. Например, если стратегическое планирование применяется впервые, то нужно начинать плавно. Возможно, в организации происходит слишком много нового, и поэтому нужно временно отложить стратегическое планирование. Важно понять, что стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:

1.В организации отлажена  система управления.

2.Организация имеет  отработанные каналы коммуникаций.

3.Организация открыта для новых идей.

4.В организации отсутствует господство бюрократии.

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов  ли менеджмент к процессу? Правильно  ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования.

Как уже говорилось, стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.

Начало организации 

Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно  определить последовательность действий.

Для организации процесса нужно рассмотреть несколько  вопросов.

- Кто будет заниматься стратегическим планированием?

- Что мы предполагаем сделать?

- Как мы это сделаем?

Организация процесса стратегического  планирования включает следующие шаги:

- определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса;

- сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.  
- определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?

- достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс;

- завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом  эффективного планирования, но они  не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.