Стратегическое планирование

Предприятие выпускает  широкий ассортимент хлебобулочных  изделий. Варьировать ассортимент  позволяют следующие приемы:

- различная форма изделия  (формовой и подовый хлеб, круглые  и батонообразные хлебобулочные изделия, а также изделия сложной формы);

- внешний вид (декор,  отделка);

- сырье, входящее в  рецептуру (простые изделия, изделия  с маком, изюмом, орехами, повидлом  и др.)

- вес изделия (формовые  изделия-700 г., батонообразные-500,400,200г., мелкоштучные-80, 50г.).

С каждым годом на Булочно-кондитерском комбинате всё больше проводится работа по расширению ассортимента и  повышению качества выпускаемой  продукции. Вся продукция предприятия  была сертифицирована с выдачей  сертификата соответствия и лицензии.

Конкурентная позиция  предприятия может быть выявлена и оценена по каждой группе товаров (направлению) с помощью матрицы  БКГ (целевой период – 5 лет).

 

Вывод относительно структуры  и ее рациональности: излишек товаров «коров», недостаточно «звезд» и «кошек». В целях рационализации структуры необходимо перепрофилировать часть производства кондитерских и макаронных изделий (23%) на новые потребности покупателей таким образом, чтобы 10% попало в группу «звезд», а 13 – в группу «кошек».

Окончательная формулировка стратегии: стратегия диверсификации синергетического типа с освоением 3-х новых производств, которые  составляют долю в 15% в общей программе  производства.

Контроль – это  процесс, при помощи которого руководство ОАО «БКК» определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Контроль обеспечивает достижение организацией ОАО «БКК» своих целей.

На предприятии ОАО «БКК» осуществляются следующие виды контроля хода выполнения стратегического плана:

- предварительный - связан с ресурсами производства, обеспечивая их соответствие технологическим требованиям и заданиям плана;

- текущий – осуществляется в ходе выполнения плана. Регулярная проверка работы, обсуждение возникающих проблем позволяет исключить отклонение от целей. Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь;

- заключительный – в рамках которого обратная связь  используется после того как работа выполнена и следует сделать заключение о ее результатах. Заключительный контроль выполняет две важные функции: устанавливает степень выполнения плана и дает информацию для планирования, если аналогичные работы повторяются и способствуют мотивации.

В процедуре контроля выполнения плана выделяются три  четких этапа:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

На данном этапе решаются две задачи:

- составление и реализация  плана изменений и развития  способностей предприятия, необходимых для реализации принятых стратегических решений;

- преодоление возможного  сопротивления изменениям предприятия.

В основе плана изменений  и развития способностей предприятия ОАО «БКК» лежат сравнение текущих способностей предприятия с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской. В оценке окружения оценивается не текущее окружение, а будущее окружение, соответствующее принятым решениям в ходе портфельного анализа.

Произведем оценку окружения  и способностей, результаты оценки сводим в таблицу 1.

 

Таблица 1 – Результаты оценки окружения и способностей

	Окружение	Способности
Конкурентное	2,55	2,43
Предпринимательское	2,64	2,5

 

Предпринимательское окружение  более сложное, чем конкурентное (2,64 > 2,55). Таким образом, предприятию нужны более развитые предпринимательские способности и большая активность в этой деятельности.

Оценки способностей ниже оценок окружения в каждом виде поведения. Низкая оценка способностей указывает на необходимость их развития, особенно предпринимательских. По результатам контроля на ОАО «БКК» составляется план развития способностей и изменений для реализации стратегии.

Направления:

1. Пересмотреть организационные  ценности (цели, задачи, нормы поведения)  с большей ориентацией на стратегические решения и проблемы.

2. Пересмотреть систему  стимулирования сбыта (маркетинг,  реклама, выставки, ярмарки).

3. Повысить квалификацию  руководителей и специалистов  для работы в рыночных условиях. Использовать активные методы  обучения (деловые игры, тренинги  и т.д.), а также стажировки.

4. В кадровой политике  усилить внимание такому качеству, как отношение к риску, должна  быть повышенная чувствительность  к рискам.

5. Создать или усовершенствовать  отдельные процессы управления: принятие решений, разрешение  проблем, мотивация труда, процессы коммуникации.

6. Усовершенствовать  технологию управления в части  прогнозирования и планирования, включая стратегическое, делегирование  полномочий, контроля отдельных  управленческих процессов. 

В качестве метода управления изменениями и преодоления сопротивления рекомендуется адаптивный метод с постепенным переходом на метод управляемого сопротивления (метод аккордеона).

 

Заключение

 

По мнению некоторых  ученых, Россия — это заповедник неопределившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно непуганой заповедной дичи российские фирмы могут стать (и уже становятся!) легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, осложняют положение.

Например, большинству  мелкосерийных военных заводов  просто нельзя было идти в сферу  массового производства, причем даже неважно чего — сковородок или видеомагнитофонов. Дело не в технической сложности конверсионной продукции Порочна сама идея выпуска стандартного товара небольшими партиями низких издержек так не добиться, а сверхвысокое качество... нужно ли оно потребителям стандартной продукции?

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безнадежных больных, которым ничто уже не поможет, и, следовательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время — самый невосполнимый фактор рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной  стратегии — задача, от решения  которой будущее отечественной  экономики зависит ничуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить ее гораздо сложнее, поскольку положение не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого специалиста предприятия в отдельности.

Отсутствие стратегического  управления приводит к тому, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будут происходить качественные изменения.

При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как на настоящее время, так и на будущее, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически меняться не будет.

Видение долгосрочной перспективы  — важная составляющая управления, однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

 

 

 

 

 

Список литературы

 

 

1. Виханский, О.С., Наумов, А.И.Менеджмент [Текст]: учебник для экон. спец. вузов/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. -М.: Гардарики, 2011.

 

2.Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник/ Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. -М.: Экономистъ, 2007.

 

3. Менеджмент [Текст]: учебник; под ред. В.В.Томилова. -М.:Юрайт-Издат, 2010.

 

4.Основы менеджмента [Текст]: учебник для вузов; под ред. Д.Д.Вачугова и др.-2-е изд., перераб. и доп. -М. :Юрайт-Издат, 2009.

 

5. Основы менеджмента [Текст]: учеб.пособие для вузов; под ред.А.А.Радугина. -М.:Центр, 2009.

 

6. Панов, А.И. Стратегический  менеджмент [Текст]: учеб. пособие для  вузов.-2-е изд., перераб. и доп/ А.И.Панов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.