Стратегическое планирование

 

Центральные службы планирования имеются  практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

 

Поскольку в производственном отделении  функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением  плана сосредоточены в одном  органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.

 

Организация процесса планирования в  разных ТНК имеет свои отличительные  особенности, обусловленные различиями в организационной структуре  управления в целом и характере  производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

 

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

 

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются  центральной плановой службой, службой  по трудовым отношениям и затем советом  управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

 

В английских компаниях также преобладает  формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают  в линейный плановый отдел (производственного отделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

 

Процесс принятия стратегических решений  в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления.

 

В японских компаниях новшества  чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной  деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

 

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более  важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором  участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

 

Комитет по управлению в японских компаниях - важнейший орган группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров.

 

Поскольку большинство членов правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом  по управлению, не представляется необходимым.

 

В отличие от японских в американских и английских компаниях конечные решения принимаются советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопро-сам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

 

Подводя итог сказанному, можно сделать  вывод о том, что внутрифирменное  планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной  деятельности, объективно необходимую  при сложившемся уровне обобществления производства.

 

2. Стратегическое планирование

 

 

Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку  и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.

 

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это  явилось началом нового этапа  развития теории управления и планирования.

 

Стратегическое планирование, пришедшее  на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

 

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее  станет лучше прошлого и что его  можно изучать, проецируя сложившиеся  тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

 

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.

 

Планирование стратегии устанавливает  общие направления, следование которым  обеспечивает рост и устремление позиций организации.

 

Основной принцип стратегического  планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит  организация. Это реакция организации  на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

 

2.1. Понятие, назначение и характеристика  процесса стратегического планирования

 

 

Термин «стратегия» пришел в  бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия -- это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.

 

Стратегия представляет собой набор  правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается  как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

 

Дадим следующее определение стратегии.

 

Стратегия -- это оптимальный набор  правил и приемов, которые позволяют  реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

 

Что такое миссия организации?

 

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действитель-ные намерения  ее руководителей. Это наиболее общая  цель предприятия, выражающая причину  ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

 

Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

 

* описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

 

* определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

 

* цели организации - выживание,  рост, доходность и др.;

 

* технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций  в области технологии;

 

* философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;

 

* внутренняя концепция, в рамках  которой описываются собственное  мнение компании о себе, источники  ее силы, факторы выживания;

 

* внешний образ фирмы, ее имидж,  подчеркивающий экономическую и  социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

 

В настоящее время нет строгих  научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

 

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль -- внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо. Вот примеры формулировки миссии:

 

1) Инвестиционная компания,

 

Мы готовы инвестировать капитал  в любую область, работающую прибыльно  и имеющую потенциал дальнейшего  роста.

 

2) Мини-завод по переработке  молока,

 

Наша цель - обеспечить решение  проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств.

 

Наша цель - обеспечение населения  качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.

 

Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:

 

* является основой для всех  плановых решений фирмы, для  дальнейшего определения ее целей  и задач;

 

* помогает сосредоточить усилия  работников на выбранном направлении,  объединяет их действия;

 

* обеспечивает понимание и поддержку  среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

 

Дальнейший процесс стратегического  планирования показан на схеме.

 

Схема. Этапы процесса стратегического  планировании

 

На этой схеме видно, что процесс  планирования состоит из следующих  друг за другом этапов.

 

Если начало стратегического планирования -- выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

 

К целям предъявляются следующие  требования:

 

* конкретность и измеримость;  цели должны отражать конкретные  ключевые аспекты производства  и иметь конкретное цифровое  выражение; 

 

* ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

 

* достижимость: цели должны быть  реалистичными;

 

* совместимость целей фирмы  в целом и целей ее подразделений.  В противном случае получится  эффект лебедя, рака и щуки.

 

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

 

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной  постановки целей.

 

Основная задача при стратегическом планировании -- адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные стороны и активные силы.

 

При анализе внешней среды, прежде всего обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние  на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной  стороны, могут порождать серьезную  опасность для деятельности организации, а с другой -- открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

 

При этом с помощью специальных  коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

 

Проведя анализ внешней среды и  получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые  возможности, руководство переходит  к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон;